戴爾與惠普志同“道”合

觀 點

邁克爾#8226;戴爾重新“出山”后的一系列調整，令人感覺戴爾的調整方向越來越像惠普。

在惠普現任CEO馬克#8226;赫德上任前，惠普的多元化戰略曾一度飽受華爾街和媒體的質疑。在那個時候，惠普中國區總裁孫振耀在一次接受媒體采訪中被問到多元化問題時感嘆：為什么戴爾和惠普一樣也是標準化模式、也是多元化戰略，卻沒有人去質疑戴爾呢？當時，惠普因利潤率達不到華爾街的預期，正受到“大而不強”的詬病，而戴爾的盈利卻處于上升的趨勢。

現在，戴爾也遇到了對手惠普曾遇到的麻煩和質疑。因為連續好幾個財季的利潤率下滑，和最近兩個季度全球PC寶座被惠普搶走，戴爾原CEO凱文#8226;羅林斯無奈下課，創始人邁克爾#8226;戴爾重執CEO權杖，戴爾被迫進行變革調整（詳見本期《戴爾刮骨療傷》報道）。戴爾變革之路如何走，業界廣為關注。

在邁克爾#8226;戴爾重新“出山”后，發給戴爾全球員工的郵件中，他提到“將在繼續增長大型企業和Public業務的基礎上，拓展中小企業業務和服務業務”，“將繼續構建企業服務器/存儲業務”，“轉向解決方案和服務”，“對于個人消費者業務，我認為大幅度的縮減規模是一個失誤”等要點，可以看出，戴爾的調整方向會越來越像惠普。

現在惠普是個人消費市場、中小企業和大企業市場兼顧的多元化IT產品及服務公司。其實，四五年前收購康柏后的惠普，曾經試圖把腳伸到IT之外，提出過要做“高科技第一大公司”的口號，后來惠普通過探路和調整，確立了“IT基礎平臺建設和管理廠商”的定位。惠普通過“卡莉時期”的并購康柏和后續的不斷調整、赫德上任后對執行力的加強及成本的有效控制，先行走出自己的成功模式，走向了復興之路。

戴爾也早在2003年把“電腦”兩個字從公司名稱中去掉——“戴爾電腦公司”改為“戴爾公司”，開始了多元化擴張之路。和惠普一樣，戴爾走的也是標準化路線，但是，相比惠普，盡管戴爾也擁有服務器、存儲、打印機等業務和產品線，但其多元化的深度和廣度都還不夠，并且過于倚重PC業務——這也是戴爾利潤下滑的深層次原因之一。而且，相比惠普，戴爾在技術研發上的投入要少得多，因為戴爾以前過于依賴英特爾和微軟。現在戴爾已經認識到要加大研發設計投入，“不愿意再做Wintel陣營的哈巴狗”。

然而，戴爾要向惠普的方向去調整，還要加強自身的“軟”能力，向高端應用和服務延伸。

現在客戶購買IT基礎設施產品，越來越看重其服務管理能力。所以，惠普在強化自己原有管理軟件的基礎上，還相繼并購了十幾家軟件企業強化軟件能力；而戴爾卻還沒有自己叫得響的軟件。

實際上，早在兩年前，IBM、惠普、Sun與EMC等公司，就開始通過并購競相切入軟件市場；而戴爾卻沒有跟隨潮流切入軟件市場。而直到去年11月，戴爾才宣布收購英國的一家名為ACS的IT服務公司，可以說，現在戴爾認識到軟件管理能力的重要性，但已經延誤了最佳切入時機。

需要指出的是，在并購上，戴爾一直過于謹慎。戴爾僅有的少數幾次并購也都是小打小鬧型的。那么，在運用并購這個資本擴張手段上，戴爾是否應該學學惠普，來個大手筆的并購？（可以說，如果沒有5年前的并購康柏，就沒有今天能成為IT老大的惠普。）現在手中還有110億美元現金的戴爾也許該行動了。

以前戴爾的直銷優勢曾成為惠普學習的榜樣。現在，戴爾也該好好學習一下惠普的強項，補補自己的短板。其實誰學誰都不重要，發展才是硬道理。如果戴爾能在保持自身優勢的基礎上，補足功課、補齊短板，戴爾仍有可能在IT基礎設施（而不僅是PC）領域成為惠普強有力的挑戰者。