偉星ＳＡＢ：隱形冠軍的品牌之路

[摘要] 隨著中國“世界工廠”地位的確立，誕生了一批在國內處于領先，甚至擁有全球最大生產基地的“隱形冠軍”。這些企業分布在各行各業。但和中國大部分企業一樣，這些“隱形冠軍”在國外“品牌”的沖擊下，也遭受著“產量高，利潤少”的困境。打造自己的品牌是最好的出路之一。本文以全國最大的服裝輔料企業——偉星的品牌之路為例，為這些隱形企業提供一些借鑒意義。

[關鍵詞] 隱形冠軍 品牌 偉星SAB

“它們是中小型公司；控制著它們的產品市場，一般為全球市場的50%以上；它們的產品經常是‘無形’的或‘不被人們所知’；擁有引人注目的生存記錄；它們的收入很大一部分靠出口，為國家的外貿平衡做出了巨大貢獻；均是地地道道的全球競爭斗士；大多數都是家庭擁有的私營公司；都是成功的公司，但卻不是奇跡般的公司……”

赫爾曼·西蒙在其著作《隱形冠軍》中對一些企業進行了描述。這樣隱形企業分布在中國的各行各業中。他們多為民營企業、基本上已是國內行業的老大、甚至在國際上也屬于最大的生產商之一、很多屬于訂單式生產、他們的年銷售額一般不超過十億元人民幣，公眾知名度較低。

“隱形冠軍”不應該是對一個企業的定位，更多的應該是企業發展在某一時期的一種狀態。不少冠軍企業會隨著其所處產業的成長而從“隱形”走向“顯形”。事實上，目前中國很多行業的環境已經開始發生變化：國內競爭環境的不斷惡化、利潤空間的不斷縮減、國際化競爭中品牌的缺失、世界制造基地的轉移……面對這些環境的變化，企業需對周邊的環境時刻保持警惕。

一、偉星面臨的困境

作為一家有著三十年歷史的民營企業，偉星從鈕扣這一小小的輔料開始起家，逐漸延伸至拉鏈、金屬制品、水晶制品等服飾輔料產品領域。借著中國服裝行業蓬勃發展的天時及三十年的專注發展，偉星迎來了又一個黃金時代：成為了國際上最大的鈕扣生產基地、國內鈕扣拉鏈領域最早的上市公司之一、輔料行業“產品銷售收入”和“利潤總額”排名第一、行業內的知名度幾乎達到了100%，偉星集團也成為了中國民營企業五百強。

但在這樣的良好市場態勢下，偉星的發展仍然面臨著一系列問題：

首先，行業競爭越來越激烈。輔料作為一個勞動密集型行業，在珠三角和長三角地區都有眾多的生產聚集地，由于進入門檻并不是很高，生產企業眾多，價格戰不可避免。

其次，在面對國際競爭的時候，中國的輔料產品往往缺乏價格競爭力。以拉鏈為例，全球最大的拉鏈廠商——日本的YKK，其一米拉鏈能賣到十五美金，而中國同類型中最好的拉鏈價格只有YKK的五分之一。而歐洲的RIRI拉鏈，其價格甚至還高于YKK。

再次，在三十年的發展后，偉星在企業的經營管理中也存在著生產能力無法滿足訂單需求的矛盾，人均銷售量逼近“天花板”、各分公司領導人及員工素質極待提升等一系列的問題。

要解決這一系列的問題，只有不斷的突出產品的質量和創新能力，建立自己的品牌而不僅僅是OEM的生產型企業。要提高美譽度，而不僅僅是獲得知名度；要為產品注入文化和理念，而不僅僅是產品層面；要全方位的升級企業管理，而不僅僅是提高質量。要成為市場最具領導地位的企業和品牌。為此，偉星在2006年開始全面實施其品牌戰略。通過品牌建設，帶動企業的全面提升。

二、隱形冠軍品牌之路的優勢與劣勢

但作為一家一直專注于鈕扣領域的企業，三十年的發展雖然給偉星積墊下了其它企業一時難以模仿的核心競爭力。但同時，三十年的“隱形”也為偉星的品牌建設帶來了弊端，如，對品牌的理解往往有所偏差，對品牌的打造考慮得不夠全面，導致前期在品牌建設過程中存在著不少推倒重來的現象；由于企業長期以生產和制造為主，品牌部門缺失，企業領導人也不擅長于和媒體溝通，在媒體上的長期低調，使得偉星在品牌的公關工作中遇到不少障礙；員工對于品牌的認識同樣較為淡薄，甚至大多數銷售人員認為品牌是由專門的廣告公司或品牌機構進行打造的，和自身沒有關系；而在廣告傳播上，更是存在著廣告制作水平不高、傳播手段和方式單一化、形象缺乏統一性、品牌推廣缺乏系統性和整體規劃等誤區。

但作為“隱形冠軍”，偉星的品牌建設又有著其它企業難以比擬的優勢，隱形冠軍往往是行業內的老大，在設計、設計上甚至可以引導整個行業的發展。偉星在品牌推廣中所獲得的行業資料和媒體資源確實是一些小企業所不能比的。

三、從隱形冠軍到品牌明星

這些優勢和劣勢有偉星自身的特性，但更有同屬于行業“隱形冠軍”的民營企業的共性。偉星的品牌之路，為其他企業提供了一些可供借鑒的意義：

1.做好品牌名稱規劃與管理

“偉星”這一品牌既是企業名稱也是產品名稱。而且這一名稱在行業內的知名度非常高。

但在偉星國際化的過程中，卻發現“偉星”在國外基本上已找不到合適的詞進行注冊。同時，隨著產品線的拓展，“偉星”也不適合于作為拉鏈品牌的名稱（拉鏈行業的慣例，品牌名稱多為兩個或三個字母）。為此，偉星領導層做出一個重大決策：重新建立一個新的品牌SAB，以此統領企業所有的服飾輔料產品。

民營企業在早期的經營中，往往忽略對品牌名稱的管理。偉星也犯了同樣的錯誤。比如輸入www.weixing.com，竟然是一個搜索引擎的網站，而www.sab.com.cn 則是成都一通信公司的企業網站。“亡羊補牢，為時未晚”。偉星SAB品牌商標保護上，采取了一系列措施：在國內實現了全類商標注冊。在國際上，通過“馬德里條約”進行國外注冊，對于一些不屬于“馬德里條約”締結國的國家，則根據企業今后的國際化戰略，選擇國家進行單獨注冊。同時，在網絡域名、搜索引擎等方面也做了相應的保護工作。

品牌名稱是把雙刃劍。中國大多數企業在這一方面都不完善，這應該是企業實行品牌戰略首先必須考慮到的。否則，所有的品牌建設工作有可能是“為他人做嫁衣裳”。

2.和企業的地位相吻合，做好品牌戰略和定位

品牌的建立需在對行業、競爭對手、客戶進行全面深入分析的基礎上，在企業發展戰略的基礎上，制定品牌戰略，確定品牌目標及相應的品牌定位。并在其后的所有品牌傳播當中，堅持這一定位。

一直以來，輔料都處于服裝產業鏈當中最不重要的一個環節。隨著服裝行業的發展和流行趨勢的變化，這幾年，服裝輔料的重要性益發地突顯。人們對服裝輔料的要求不再簡單的停留在價格和質量上，而是在設計感和服裝的搭配上的要求越來越高。作為輔料行業的龍頭老大，偉星SAB認為，不僅要把自己打造成知名品牌，同時，需帶動整個行業在產業鏈中的地位提到提升。SAB在行業內實現了一次次的理念和行為創新：提出“輔成大業”的目標；成為首個將“一站式全程服飾輔供應”作為自己的定位的輔料企業；第一個提出“時尚設計”，并進行流行趨勢發布、拍攝輔料藝術照片的企業；第一個贊助《中國鈕扣史》出版的輔料企業；和服裝企業平等對話，探討如何實現產業上下鏈的資源共享等。在其它的品牌推廣中，“是否符合SAB的市場地位”成為衡量SAB品牌推廣的一個標準。這些創新和行為讓SAB一次又一次突顯出一個行業龍頭老大的形象和魄力。

3.成立品牌管理小組，做好品牌管理

品牌建設之初，偉星就從企業的各個部門抽調出負責人，共同成立品牌管理小組。除了對品牌建設的各項工作進行決策之外，更多的是為了和品牌咨詢團隊進行對接。

品牌咨詢團隊實行了“教練式的服務”。在進行品牌調研、品牌戰略的確定、品牌理念、個性、形象、制定詳細的品牌推廣對內和對外的計劃方面，先由咨詢團隊全權負責。但在品牌推廣的執行上，采取先由咨詢團隊帶一段，再放手由企業接管的方法。因為工業品牌的建設最終仍需由企業自身完成，在企業上還沒有此能力的情況下，這種方法既可以保證品牌推廣的專業性，也給企業留出了一定的時間進行自身品牌管理的完善，逐漸開始建立起自己的品牌管理隊伍，同時，也加強了員工的品牌意識。

4.品牌推廣和企業培訓相結合

“有什么樣的員工就有什么樣的品牌，有什么樣的企業文化就有什么樣的品牌”。對于工業產品，客戶更關心的是質量和價格。而這就要求將品質意識和價格意識植入員工的頭腦中去。“品牌價值本質上是一種客戶的感覺”。而這種感受的形成和營銷人員面對客戶時的無數個“關鍵時刻”有著密切的關系。因此，偉星SAB在品牌建設之初，就將企業培訓和企業文化放在了很重要的位置。建立自己的內訓師、聘請專業的培訓教師、利用一切機會、各種各樣的形式對員工進行相關培訓。

偉星將品牌培訓分為三大類：一類是品牌意識的培訓。主要是在品牌建設初期針對全體員工進行的，目的在于讓全體員工意識到建設品牌的緊迫性和重要性以及品牌和自身的密切關系。二是和企業的各個部門員工實施技能培訓。如5S現場管理培訓、銷售技巧培訓、財會培訓等。三是企業員工個人素質的培訓。如九型人格培訓、專業主義培訓等。

在培訓中，還有一塊很重要的是對企業領導人的培訓。由于長期的“只做不說”。領導人在面對媒體記者、參加行業論壇的時候，往往怯于發言。而在偉星的品牌推廣中，品牌小組的一個很大的職能就在于將領導人請出去，并培訓他們如何面對媒體，在媒體面前如何表達自己的觀點。這可以說是企業品牌建立的一個“偏方”，而且效果不錯。

5.品牌的本質是一種文化

品牌的本質是一種文化。事實上，服裝的每一次變革都是從輔料開始。從古代最早的盤扣、現在最常用的樹脂扣、五彩斑瀾的印花扣到環保型的珍貝扣，鈕扣同樣承載著人類深厚的文化底蘊。SAB以一種文化的視野重新去審視輔料，發掘出深厚的輔料文化：贊助《鈕扣史》和《拉鏈史》的出版；和高校的服裝學院聯手，進行輔料的定向設計，設立助學獎金；配合服裝流行趨勢發布，舉辦輔料的流行發布趨勢。為輔料量身拍攝時尚創意圖片，這些圖片最后被專業雜志爭相索要。

品牌的推廣具有不同的功能導向。一些是為短期的營銷服務，一些是為長期的形象服務。好的形象服務最終仍會回歸到企業的營銷。作為行業的龍頭，“隱形冠軍”應該有這樣的實力和魄力去引導行業的集體升級，在文化上樹立起自己的一面旗幟。

6.整合營銷傳播原則

舒爾茨提出整合營銷傳播，告訴我們在這樣一個充滿躁音的社會，品牌的對外傳播要有一個統一的聲音。

SAB在品牌傳播中，整合各方面的資源，進行了包括廣告、公關、網絡、展會、事件營銷、關系營銷、企業內刊、客戶培訓等全方位的傳播方法。除了堅持“一個統一的聲音”外，還有一個重要原則：先“好”，再“省”。也就是推廣的效果擺在了第一位，然后再去考慮價格。無論是戶外廣告投放的位置選擇、媒體廣告版面的確定、展會的選擇還是其它品牌推廣活動的開展，都將效果放在了第一位進行考慮。所以，SAB最后所選擇的媒體往往都是自身形象比較比較高端的媒體。偉星的這一原則不僅保證了傳播的效果，同時也維護了偉星的高端形象，同時，也保證在整個品牌推廣中目標的一致性，在決策時提升了效率。

同時，SAB利用品牌建設的契機，對整個企業進行了全面診斷，并在戰略和品牌的統領下，聘請了相應的專業性咨詢團隊在生產管理、人力資源、企業運營、分公司管理等方面進行全方位的提升。

SAB的品牌之路為中小型的隱形企業提供了很好的建議：產品和質量仍是關鍵；學會和媒體、行業打交道；要埋頭苦干也要做好形象推廣；要銷量更要品牌；以做品牌為契機，全面提升自己的管理系統……。

“隱形”并不重要，“冠軍”才是重要。在西蒙眼中，波音公司無非就是一個堅持隱形冠軍道路最后“修成正果”的“大冠軍”。中國制造行業正處于拐點時刻，“隱形冠軍”們需要密切關注國內外市場環境的變化，以決定自己仍然保持“隱形”，還是走向“顯形”。

參考文獻：

[1]赫爾曼·西蒙著，鄧地譯:《隱形冠軍》.經濟日報出版社

[2]鄧地萬中興著:《專注——解讀中國隱形冠軍企業》.浙江人民出版社

[3]孔繁任曾振波李學勇著:梅花味精：隱形冠軍的轉型之舞.銷售與市場，2007年6月

[4]周文輝:工業品如何做品牌推廣.經理人，2002年12期

[5]王自勤:工業品市場的品牌戰略.商業研究，2000年7月