淺析赫曼米勒公司的工資制度

[摘要] 工資制度是現代企業制度的重要內容和組成部分。企業工資制度的合理與否以及工資制度是否適應當今競爭激烈的市場環境，直接關系到企業的生存與發展。本文以赫曼米勒公司的工資制度為例，深入剖析了該公司工資制度所存在的問題，并為該公司工資制度的改進提出了理論性建議。

[關鍵詞] 工資制度 激勵 高管人員 優秀員工

什么是激勵？一個企業的人力資源在運營過程中的使用效率或利用效益如何，是由許多復雜的因素耦合作用的結果，但其中通過制定設計和管理操作實現“激勵相容”，無疑是最具決定性的重要因素。一般來說，所謂“激勵”就是強化與組織目標相契合的個人行為，換句話說，就是引導個人行為最大限度地開發和運用其人力資源去實現組織的目標。所以，在眾多的激勵因素中，企業的工資制度無疑演繹著最為重要的角色。如何客觀、公正、公平地為做出貢獻的員工提供合理的勞動報酬，發揮薪酬的激勵，調動員工的積極性，從而吸引人才、留住人才、用好人才，這才是關系到企業生存和發展的關鍵。

一、工資制度的現狀

赫曼米勒公司是《幸福》500家公司之一，又是世界上最大的辦公家具制造商之一，年銷售額超過90億美元。該公司的工資制度一直是沿用1984年所制定的工資制度，限定了首席執行官的薪金總數，即工資和獎金的總和不能超過員工平均工資的20倍。目前，該制度一方面尚能有效運行，并鼓舞著員工的士氣；另一方面，有些董事也指出，因為對工資水平的嚴格控制，可能造成我們與中層管理人員的摩擦，并且使員工們面臨來自競爭對手的高薪誘惑的挑戰。同時，由于對工資水平的限制，使我們很難找到合適人選來填補首席執行官這一職務的空缺。至此，該公司對工資制度對員工激勵的影響仍在考慮之中。

二、工資制度存在的問題

對于特定的現代企業而言，它所面臨的內、外部環境的性質都是具有獨特性和不確定性的，企業如何適應這些外部環境特點而進一步生存和發展，就需要動態的進行調整。因而，企業可以針對這些內、外部因素的特點，對工資制度在滿足“激勵相容”條件下，如何激勵個人行為與組織目標相一致，就需要做出一些必要的權變選擇。在實踐中，企業采用固定工資制度的利弊如何，關鍵還是在于是否適應企業發展與個人激勵的動態協調。而在內外部環境不斷變化的過程中，赫曼米勒公司長期采用的較為單一的工資制度，逐漸暴露出一些不協調的問題。

1.企業面臨外部發展需求與內部激勵均衡的矛盾

從該公司的工資制度目標看，公司所用的工資制度把高管人員和一般員工之間的工資差距縮小了，并且這么多年一直在沿用這個制度，主導思想是以滿足“內部公平性”為主，同時滿足外部市場發展的需要。如果該制度尚能有效運行，并鼓舞著員工的士氣，說明在當時及一段時間內滿足了內外部發展的需要，這種工資制度是較為有效的。

但隨著市場環境的變化，外部競爭的加劇，企業要進一步的生存和發展，首先就要滿足外部競爭性的需要。這時，企業的工資制度，要想同時滿足內、外部公平性，就存在一定的沖突。如果企業要優先滿足“內部公平性”目標的實現，那么企業付給員工的工資可能明顯高于或低于市場均衡工資價格，就這強化了內部固定成本，但弱化了員工的激勵效應，難以適應外部競爭性的需要。如果企業要實現“外部競爭性”，那么企業會根據市場上的競爭水平來擬定內部員工的工資，會出現高管人員與一般員工的工資差距很大，這樣就有可能拉大了員工之間的工資等級，導致內部矛盾增加，不利于企業在市場中的經營與發展。這樣，原來較為均衡的局面就需要逐漸向更高層面的均衡轉移。

2.弱化了對經營管理者的激勵

高管人員是企業持續創新的動力，是提高企業競爭力的重要因素。隨著全球經濟一體化的演變和內外部競爭的激烈，每個企業都想吸引一流的高級管理人才來增加企業的競爭力，可是吸引人才一方面看企業自身是否能提供一個可發揮的空間和平臺，另一方面工資制度也是高管人員考慮的一個重要因素，它可以體現個人的價值，并起到一定的激勵作用。

從激勵的角度考慮，高管人員作為企業高層次的人力資本，其需求也是高層次的，追求的也往往是尊重和自我價值的實現。如果要使高管人員獲得長期的激勵，就必須對其人力資本價值給予認可和肯定，高管人員的報酬也必須能夠全面體現其人力資本的價值。現在，赫曼米勒公司所欠缺的正是這一點。該公司較為單一的工資制度缺乏對高管人員的進一步激勵，影響了企業進一步發展，高管人員與一般員工的工資都難以進一步提高，新的人力資本要素難以引進，對企業的發展造成障礙。

3.缺乏對優秀員工的激勵，存在潛在競爭壓力

優秀員工也是企業發展的重要財富。對那些已經達到組織中較高能力等級的員工，如果企業沒有采取合適的措施來激勵，那么員工和組織的發展空間都將會受到限制，不利于企業的壯大和進步。

赫曼米勒公司對一般員工采用平均工資式的制度，可能弱化優秀員工的激勵，使其才能被壓抑，安于現狀，降低了企業在同行業中的競爭力，造成企業的安危并沒有同員工工資相結合的局面，不能使員工對工作是100%的上心，個人目標與企業目標在新的發展趨勢下不能形成有效的契合。

三、對策及建議

效率和公平是很難完全的兼顧，正如內部公平和外部競爭，只能盡可能的兼顧。工資制度的諸多問題，主要還是外部競爭問題。在此案例中，公司只限定了首席執行官的薪酬，但沒有限定員工。這樣，就可以改善工資制度，通過公司業績的提高，進一步提高員工的薪酬，隨之，首席執行官的收入也增加了，實質是具有帕累托改進的三贏機制，即企業、管理者、員工都增加了工資并形成了激勵。基于上述分析，本文對赫曼米勒公司工資制度存在的問題提出下面幾點建議：

1.采用多元型工資制度

多元型的工資制度，是把影響和決定勞動者工資的各種主要因素分解開來，然后根據各因素分別設置工資標準的一種工資制度。在實踐中，很少有企業采用單一的工資模式，企業在設計其工資制度時，可在以下的公司制度模式中根據需要進行選擇或搭配：（1）采用崗位工資模式為主，能力工資模式為輔的工資制度；（2）采用崗位工資模式為主，結合績效工資模式的工資制度。如銷售可以是績效為主的工資制，職能管理可以崗位為主的工資制度。采用多元型工資制度能夠實現個人績效工資的差異化，可以大大提高對員工的激勵， 提高員工的工作積極性，提高分配的合理性。

2.采用差別化、個性化的激勵機制

滿足不同的需求，激勵才會有效。每位員工的需要不同，因此對一個人有效的強化措施可能并不適合其他人，管理者應根據員工需求的差異對他們進行個別化獎勵。管理者必須使獎勵與績效相統一，只有獎勵因素而不是績效才能對其他因素起到強化作用，能夠支配的獎勵措施包括加薪、晉升、授權、參與目標設定和決策的機會。管理者主要的獎勵如加薪，可授予那些達到了特定目標的員工，增加獎勵的透明度，公開員工的工資、獎金及加薪數額等。這些措施將更能激勵員工展示自己的專長。

3.強化對經營管理人員及優秀員工的激勵

高級管理人員及優秀員工是企業發展的重要財富，他們的工作績效是影響企業總體水平和經營績效的重要因素。所以，對他們采用個人能力與企業發展目標一致性相結合的激勵更重要。對于高級管理人員和優秀員工，除了在工資制度方面的激勵外，根據企業和產品的特點，將股票激勵等其它手段作為工資制度的配套措施，形成更為有效的激勵。

如采用股票激勵方式，對于留住頂尖人才具有重要的價值。微軟公司是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可以享有15%的優惠。公司高級管理人員可享有更大幅度的優惠，公司故意把薪水壓得比競爭對手還低，創立了一個“低工資高股份”的典范，微軟公司雇員擁有股票的比率比其他任何上市公司都要高。這種不向員工保證提供某種固定收入或福利待遇，而是將員工的收益與其對企業股權投資相聯系，從而將員工的收益與企業股權投資相聯系，從而將員工個人利益同企業的效益、管理和員工的自身的努力等因素結合起來的做法具有明顯的激勵功效。

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