我國國有企業激勵機制改革研究

一、我國國有企業激勵機制中存在的問題

1.激勵不足

激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題，也是建立現代企業制度所要解決的首要問題。在物質貨幣性激勵方面即工資、薪金等，在事實上仍然是“一刀切”。一刀切說明收入分配上的大鍋飯仍然存在，使得個人收益沒有和工作績效掛鉤相結合，大大降低了員工的工作熱情和積極性，也使得“搭便車”現象在國有企業中有了存活的“沃土”。

除了物質激勵外，精神激勵作為輔助手段，也是不可或缺，它即是對業績的評價，也是對管理者本人的肯定。特別是在我國這樣一個東方文化底蘊深厚的國家，人們對榮譽都給予高度的重視，許多人把榮譽等看得比實際的物質獎勵更重，因此，精神激勵往往會帶來意想不到的效果。但在現實中，各種榮譽的授予面較窄，存在嚴重的論資排輩和“輪流做莊”現象，而且在某些情況下還存在“黑箱操作”，使激勵效果受到影響。

2.激勵形式單一

激勵的形式包括有物質激勵、精神激勵、成就激勵、成長激勵和文化激勵等等。但是在我國大部分的國有企業中，激勵的形式往往只有兩種即物質激勵和精神激勵。其中，物質激勵還是以幾十年前分配經濟條件下的獎金或者獎品為主，沒有能和現代市場經濟相結合，發展例如股權分配等新的物質激勵形式；精神激勵也只是形式上的，在有的企業中所謂的精神激勵干脆只是一紙獎狀，對員工根本沒有任何激勵作用。

3.反饋機制滯后，評價機制不公

只有當員工的某一行為之后立刻得到應有的獎勵，那么對他所起到的激勵作用才是最大的，最有效的。但是我國國有企業大部分還是采用年度獎勵，季度獎勵的辦法，由于對行為的反饋滯后而喪失了最佳的激勵時間。

評價機制的不公平也在很多程度上阻礙了激勵機制發揮其作用。我國國有企業因為國家體制以及“大鍋飯”的影響，其評價體制大部分都可以說是形同虛設的。縱向上和外資企業、三資企業比缺乏競爭性，橫向上國有企業職工工資基本相同，員工通過比較認為自己的付出和收益不成比例，就會感到強烈的不公平，從而挫傷工作積極性。

4.國有企業用人制度僵化

長期以來，我國國有企業一直沿用分配經濟模式下的用人模式，即國企領導人論資排輩而不是以才用人，領導人能上不能下，用人采用指定方式而不是應聘制度，從而導致管理者在其位不謀其職，缺乏緊迫感、壓力和上進心，混日子的現象在部分管理者中不同程度的存在，嚴重影響了整個干部隊伍的工作積極性。

二、對于我國國有企業現存激勵機制的改革

1.改革國有企業的用人制度

(1)實行輪崗制

對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進行職務的調換，以此來保持員工對工作的敏感和創造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關鍵看的是實踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強理解和溝通。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業業務有全面了解和全局性認識，還能使各個部門明確各自的職責，杜絕此類情況的發生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。在輪崗制中，所有的下級干部都是上級職務的潛在接班人，能否晉升完全取決于個人的工作成績和能力水平，因此企業的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時間的晉升競爭中取勝，也使企業“內定接班人” 現象消失。

(2)向員工授權

向員工授權就意味著，要使員工對自己的工作負責，員工自己的事就由員工自己來決定。這樣做的有利之處就是，員工意識到在某種程度上他也是一個管理者，而不必在受上級領導的制約，他能夠在工作中得到成就感和滿足感，這對于他本人就是莫大的滿足。韋爾奇在上世紀80年代任通用公司的總裁時就實行向員工授權的制度，使鐘點工、中層管理者以及工會領袖有機會同桌議事，使公司在整體經濟不景氣的情況下，其銷售額以8%的增長率遞增，堪稱奇跡。

2.進行目標管理

我國國有企業激勵機制中的另一問題就是評價體制有失公準，這主要表現在評價標準的模糊、評價范圍的不確定性和反饋機制的滯后性上。要解決這一問題最好的方法就是采用目標管理，它是指組織中的上級和下級管理人員共同制定一個目標，使目標和每個人的工作成果相連，通過確立目標規定個人的主要職責范圍，并用這些目標作為經營方針和評價每一貢獻大小標準的過程。在這一過程中，每個人都有自己不同的目標，并且每個人的評價方法和評價標準都是公開和相同的，這種良好的反饋機制激勵人們在完成一個目標后，進一步提高他們的目標，不斷挖掘自身潛能，是一種不停頓的內在激勵。

3.激勵要有力度

激勵的力度在于切實貫徹報酬和風險匹配的原則，使管理者從內部產生動力，主動加強自我激勵，實現激勵的最佳方式和效果，在這一前提下，年薪制、股份制等多種形式的企業家激勵制度應運而生。股權激勵是現代企業以公司股權為利益載體，借助于企業的價值追求與企業員工個人利益協調互動的模式，謀求極大地刺激員工主動性和創造力的一種全新的激勵方式。經理股票權作為長期激勵機制，有助于解決管理者和企業的代理問題，鼓勵管理者克服短期行為，更多關注公司的長期持續發展。

參考文獻：

[1]崔鎮南明星:激勵機制與管理層持股[M].中國經濟出版社，2000

[2][美]安妮·布魯斯詹姆斯·S·伯比頓:員工激勵[M].中國標準出版社，2000

[3]劉正周:管理激勵[M].上海財經大學出版社，2001