大力推進石油企業的成本精細化管理

在市場經濟中，企業的管理重心已由生產管理轉向經營管理，而成本管理則是經營管理的核心內容。實施成本領先戰略，獲取比較利潤，已成為企業的共識。油田企業作為資源采掘企業，油氣資源的規模、品位是客觀存在的，在相同的生產規模和油價下，提高效益的根本途徑在于降低成本，而精細化管理是降低成本、實現效益最

大化的主要手段和措施。為此，油田企業的成本管理要在以下幾個方面進行拓展和改進：

一、樹立全員參與成本控制與管理的意識

企業生產中發生的任何成本費用都是人的某種作業結果，只能由參與或者有權干預這些活動的人控制。因此，人在成本控制的過程中，起決定性的作用。企業的任何一個部門、單位、作業單元或工序，既是成本發生的歸集對象，也是成本管理的控制點。而員工的成本管理意識、綜合素質、集體意識、企業主人翁地位意識、工作態度和責任感等都是影響企業成本高低的主觀因素。從成本控制角度看，人為的主觀動因具有巨大的潛力。因此，必須將成本控制意識作為企業文化的一部分，貫徹到企業日常的培訓和教育之中，消除員工認為成本無法再降低的錯誤思想，提高員工對控制成本意識的認識，努力培養廣大員工自覺參與成本控制和管理的意識，掌握控制成本的主動權。

二、轉變成本管理思維，形成成本管理新理念

１． 在成本的管理方式上，由單一的成本節約向成本效益化組合變革，做到成本和效益相統一。在追求效益最大化的前提下，進行成本籌劃，把握好更新和維護、投入和利用、成本避免與成本節約的關系，使效益優先的觀念貫徹在成本管理的日常活動中。尤其是在內部資源的配置上，要堅持激活存量和擴大增量相結合的原則，充分利用現有的人力、物資裝備和資金資源，促使內部資源在內部各單位、部門之間的合理流動，在流動中保證資源的增值。在進行各種資源投入時，從企業發展的戰略角度出發，把好論證關、決策關、運行關，從長計議，使企業的人工成本、折舊成本、資金成本等均保持到合理的水平，以降低企業經營風險。

２． 在控制成本的手段上，不斷加大工藝革新和技術改造的力度。根據企業的實際情況，每年安排一批技改項目，通過科技投入，提高控制成本措施中的科技含量，從而達到降低物料消耗、控制成本的目的。同時通過中油財務信息系統遠程端口的設立，建立起自下而上、上下聯通的成本管理信息系統，延伸成本核算和成本管理的起點，加強和完善成本實際情況發生的收集、記錄、傳遞匯總和整理工作。

三、構建客觀的成本體系，搭建成本控制平臺

１． 客觀的目標成本體系是控制成本的基礎。每年初，根據各單位、各部門財務核算的歷史成本資料和年度內生產經營的實際情況，全面、細致的分析各項成本動因并通過動因與成本發生之間的關系，制定出科學合理的各單位、各部門的年度成本目標，營造經營壓力均衡、經濟利益公平的內部競爭經營環境，從而調動各級責任單位控制成本、參與管理的積極性，避免因目標成本過低或過高而造成的管理低效或無效管理現象的產生和出現。

２． 清晰的成本責任體系是控制成本的關鍵。一是要合理制定內部產品和勞務的價格，理順內部經濟關系，以價格杠桿調整單位、部門之間的經濟利益關系，準確計量和核算各經濟利益體的成本費用和收益，劃清不同單位、部門之間的消耗界限，真實、完整、準確反映各責任部門的經營狀況。二是建立和完善處、大隊（站）、小隊的三級內部成本責任中心，將成本管理的重心不斷向前移、向下移。按照“誰主管、誰負責、誰收益、誰負擔”的原則，核算各責任成本中心的責任成本完成情況。三是在年度成本目標制定后，通過簽訂年度內部經營責任承包制的形式，將成本控制目標與單位、部門以及個人績效掛鉤，逐級傳遞經營壓力，逐項分解成本指標，建立縱向到底、橫向到邊、貫穿始終的全員、全方位、全過程的三維精細目標成本管理模式，使成本目標控制細化、量化、標準化、規范化，形成“成本重擔眾人挑，人人肩上有指標”的目標責任成本體系。

３． 公正的成本考核體系是控制成本的重要激勵手段。在內部經濟承包責任制的考核中，簡化考核項目，突出成本考核指標和其他效益指標，并依托內部經濟承包責任制，建立起成本考核體系，以清晰的三級成本責任體系提供的詳實、準確的核算資料為考核的首要依據，通過與各單位、部門的年度目標成本指標相分析對比，找出執行差異、評出優劣，使成本控制真正做到有目標、有措施、有考核、有獎懲，同時也起到維護內部經濟承包責任制和成本考核體系的嚴肅性、公正性和權威性的作用。

四、突出成本控制重點，積極推行成本費用承包

石油企業的鉆井、試油（氣）、酸化壓裂、測井和錄井公司是油氣田企業的主要勘探開發企業，也是油田企業成本費用發生的主要責任單位。單井成本作為最小的生產單元和油田成本費用的最終歸集對象，對控制油田投資無疑起著至關重要的作用。在具體操作上，應組織有關人員，通過詳細的論證和調查研究，根據歷史成本資料，測算出不同區塊、井型、井段的施工定額（目標）成本，對中標的井進行二次預算，把可控成本部分作為單井目標成本下達給鉆井隊、試油（氣）隊、測井隊、壓裂隊和錄井隊，并且作為單井硬性考核指標，將單井可控成本節余部分全部獎給施工隊伍，收入實行“上不封頂、下不保低”的政策，從而真正激活施工隊伍參與管理、控制成本的活力。通過單井費用承包，不但可以達到對成本的事前預算、事中控制、事后分析的目的，而且使各級管理者可以對單井、區塊進行橫向和縱向的效益對比分析，為優選市場、優化管理決策提供科學依據。

采油（氣）廠是油氣田生產的管理企業，降低采油、采氣的生產成本，無疑會使企業在市場上更具競爭力。在企業的成本管理中，要細化采油（氣）井站的管理，將計量站細分為井組或單井；對高壓用電的線路細化到單線承包；對采油（氣）井站細化到崗位單元管理；對各種車輛實行單車承包和核算；對成本項目進行明細劃分，實現成本項目經理負責制；對科研項目實行項目風險責任制。從而形成多個不同層次的管理責任單元，每個責任單元又有多個成本發生的控制點，使全體員工都積極參與到成本控制的日常過程中來，最終創造良好的經濟效益。

成本精細化管理是對粗放管理的挑戰和摒棄，它全方位、全過程地貫穿于企業管理之中。成本精細化管理是建立在創新基礎上的管理，并隨著我們觀念的轉變、技術的進步、員工的素質的提高而不斷深入。同時，成本精細化管理也是一項系統工程，是為企業的發展戰略和發展目標服務的，是在現代化大生產條件下，通過管理責任、目標的落實來促進企業管理水平的提高。成本精細化管理同其它管理一樣，是依靠管理的主體——人來實現，要使其成為企業員工的自覺行為，成為企業文化意識的重要組成部分。

（作者單位：長慶石油勘探局）