建立和完善國企激勵約束機制的方法

企業發展到一定階段，建立起了適合現代企業制度運行的內、外經營環境后，企業是否能夠可持續發展，關鍵在于企業能否建立和完善有效的激勵約束機制。企業一般可參照以下方法來建立和完善內部激勵約束機制。

（一）建立有效激勵機制

在我國國有企業實行年薪制，可以激發經營者的工作積極性，也可以進一步強化對經營者的約束力度。經營者完成了一定任務，就能在年終拿到年薪；如果企業發生了不合理虧損，就必須用有關的經營者的年薪來抵賠，當年不夠賠的還要用下一年的年薪賠，最終不能賠付的，公司必須將其解聘。因此，年薪制本身既有激勵作用，又有約束作用。

在實行年薪制的實踐中應注意以下兩個問題：

１． 正確看待經營者年薪制的激勵作用。對于公司制企業，年薪制的激勵對象是董事長和總經理。由于董事長主要負責資產的保值增值，總經理主要負責利潤的增長，所以董事長的年薪主要根據凈資產變動指標來確定，總經理的年薪主要根據利潤變動指標來確定。年薪制是以一個生產經營周期，即以年度為單位確定經營者報酬的收入分配制度。這容易使經營者在任期到期時采取短期化措施，獲取高額的報酬。同時年薪制的業績指標容易受到宏觀經濟波動、市場環境等短期的、外部不可控制因素的影響，造成經營者報酬計算的偏差。因此，年薪制本質上無法對經營者實施長期激勵。

２． 應更多地用非現金收入和風險收入來激勵經營者。經營者基薪、津貼和獎金都以現金形式發放的，基薪與津貼按規定應列入企業成本，獎金則從稅后利潤中支取，這就降低了資產利潤率和股東權益。相反，由于股權分享和期權激勵直接將股權計入股價或利潤率的計算基數中，屬于非現金收入，不是從所有者的既有的計算收益中直接提取的，所以既不影響所有者的既有利益，又不影響企業正常的財務運作和生產經營狀況。期權激勵的多少還不受股本規模的限制。因此，適當提高經營者非現金收入的比重，可以鼓勵經營者努力改善企業經營狀況，提高經濟效益。為進一步激勵經營者，還可以讓經營者繳納一定的風險抵押金。風險抵押金數額根據經營者意愿繳納風險抵押金占經營者個人總資產的比例來確定。風險抵押金越多，經營者風險收入越高。如果企業沒有經濟效益，經營者的風險收入應為零。對經營不善、造成資產減少或企業虧損的，要按照一定比例扣留風險抵押金。

此外，精神激勵也是不可缺少的。與其他國家相比，我國的精神激勵還有差距。

對國有企業經營者的物質刺激難以“到位”，精神激勵就非常必要。過去我們講精神激勵過了頭，不重視物質激勵。現在我們要在注重物質激勵的同時，重視精神激勵。要以多種方式提高國有企業經營者們的社會地位，使他們得到社會的尊重。精神上得到了滿足，同樣也能調動他們的積極性。

精神激勵的方式應多種多樣：首先，要尊重和保護企業的法人財產權。企業的日常經營權，應放手給經營者，保證經營者應有的權力得到尊重和行使。經營搞得非常好的，在資產兼并重組時，可優先考慮將優質資產集中授權給他們經營，這是對經營者的業績和能力的肯定，也是將新的重托和發展機遇賦予給經營者。其次，要解除經營者退休后之憂。可以通過一定方式，如通過紅利提成及各種獎勵形式補充擴大經營者在退休后的養老保險和醫療保險的額度，提供一種比較優厚的社會保障，解除經營者的后顧之憂。

（二）完善企業約束機制

１． 企業的內部約束：第一，法人治理結構的約束。企業要形成科學的法人治理結構，并明確規定股東、董事會、監事會和總經理之間的權利、責任和利益，形成相互制衡的關系，這種相互制衡關系本質上就是一種約束機制。第二，監事會的約束。監事會受股東大會的委托負責監督董事會和總經理的活動，并接受股東大會的監督。鑒于國有企業公司制改造的特殊性，要特別重視監事會的作用。我國《公司法》規定，監事會有行使檢查公司財務，對董事會、經理執行職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督，當董事和經理的行為損害公司利益時進行糾正，提議召開股東會等權力。對改制后仍為國有獨資的公司，可借鑒一些歐洲國家的做法，內部不設監事會，由國家直接向這些國有獨資公司外派監事。外派監事由國家派出，其主要職責是從國有資產保值、增值的目標出發，監督企業遵守財務制度，檢查企業賬目的真實性、合法性，為政府提供有關企業的各種真實信息，供政府決策參考，而不干預企業的決策和日常生產經營事務。

２． 企業的外部約束：在加強企業內部制度約束的同時，還應強化經營者人才市場、股票市場和商品市場對經營者的約束。發達的、充分競爭的經營者市場可以為企業提供較大的經營者選擇空間，對在位經營者形成優勝劣汰的競爭壓力。

股票市場可以及時反映企業經營的市場評價結果，若股票價格下跌，一些股票持有者就會轉讓手中的股票，有可能導致其他企業的接管，對公司經營者形成壓力。

（三）在建立激勵約束機制中要防止陷入陷阱

１． 激勵不考核，只憑腦發熱。有的企業管理制度不健全，部門職責權限不清，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業績考核。因此，企業效益好的時候，領導一拍腦袋就發獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在大多數企業里，一般是按職位大小劃分獎金檔次，“當官”的得到的多，員工得到的少，不做事的也發獎金，使得發了也白發，員工戲稱為“獎金大鍋飯”。

還有的企業，領導激勵下屬（包括獎金、紅包乃至晉升）靠感情，靠關系，靠下面是否會來事，想獎就吹“氣球”，想罰就找“毛病”，結果越獎就越矛盾，越獎就越讓人沒有上進心。

激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。科學地講，企業應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報。這樣才能調動大家的積極性，才能使工作一步一個臺階，使企業不斷發展。

２． 重物質輕精神，形式太單一。現實中，有的企業老總沒有認真思考和了解員工的內心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應逐年遞減。老總們責怪員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調，結果企業費時、費財進行了激勵，員工們還不滿意。顯然，重物質輕精神不行，重精神輕物質也不行。管理者切記：在激勵時必須將物質與精神進行科學的有機結合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現激勵效應動態化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什么，二是要想方設法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。

３． 汽車房子留人才。當前，有不少企業在搞人才攀比，甚至人才高消費，動輒汽車或房子，試圖以此來留用人才。雖然不能完全否認企業采取這些激勵措施可以留住一些人才，但這肯定不是充分的條件，因為也有很多企業靠這些沒能留住人才，留用人才不要只注重外在形式，過高的物質投入會造成人才趨高的心理，反而留不住人才，越留越跑，有時連企業的技術、市場一塊帶跑，使企業陷入困境，使決策者陷入困惑。究其原因，還是管理者不了解人才的真實心理，不懂得如何去科學地激勵人才。

對人才的激勵應當把形式與內容結合起來。高投入只是形式，而使用人才才是內容。企業要在保證人才有較高收益的情況下，提供較好的用人環境和機制，讓人才有真正的用武之地，能夠實現其理想和價值。僅有高投入不行，這樣會讓人才心里發虛，或更想往高處走。當然，只注重使用人才，而沒有相應回報也不行，這會讓人才感到不受尊重，得不償失，人才的“二次外流”就會在所難免。

４． 輪流坐莊搞平衡。企業每年都要進行評獎或評選先進活動，盡管企業在總體上提出了評選的條件和要求，但往往都要附加名額分配，即各部門不得不根據本單位員工數量按一定的比例來開展評選活動，這就難以做到真正拿標準來衡量，結果出現這種見多不怪的現象：按標準可能誰也不夠格，按比例還得評出個先進。于是大家輪流坐莊，今年我當，明年你當。幾年后回過頭來一看，幾乎都當過先進或獲過獎，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，激勵不再讓人動心。

評選先進搞輪流坐莊已經越來越顯示出其固有的弊端，評選系統缺乏科學規范，評選結果反映不了真實情況。解決的辦法就是建立合理的激勵機制，根據崗位情況和工作標準來考核是否夠標準，同時還要考慮到滿足當今員工多樣化需求，實現激勵多樣化。

５． 士氣低落才激勵。管理者一般都專注于處理大事或緊急事務，總覺得激勵是常規性的事務，不須花太多的精力。因此，將其擱置一邊，直到感到士氣低落時才想起激勵，可已經來不及了。這時為激勵員工所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不會好。眾所周知，在人的健康問題上，一分預防勝過十分治療，激勵也不例外。不要等到員工的士氣失去后才去珍惜它，激勵應如長流水。企業領導人要想不陷入激勵陷阱，就得像關心生產、關心市場一樣來關心員工的激勵問題。激勵同樣需要科學、需要規范，把員工的內在積極性調動起來了。

（作者單位：深圳市天健（集團）股份有限公司）