從跨國并購失敗看海外拓展策略

“藍(lán)海”的誘惑當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化，競爭日趨白熱化，許多公司都在削價(jià)競爭，形成一片血腥的紅海。在這種情況下，如果想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不能只顧著打敗對手，而是要在紅海當(dāng)中拓展現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的邊界，尋找或開創(chuàng)無人競爭的、全新市場空間和全新商機(jī)的“藍(lán)海”，即通過開發(fā)新的思維來創(chuàng)造新的改變。

市場空間從來就不是永恒不變的，藍(lán)海是隨著時(shí)間的演進(jìn)而不斷地被創(chuàng)造和深化的。盡管近年來人們大都偏重于競爭特點(diǎn)的紅海戰(zhàn)略，可是在這個競爭異常激烈的時(shí)代，要想勝出，一定要有藍(lán)海思維，找到市場的特質(zhì)，創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間。而且我們還必須了解，這些所謂的新市場在我們看來是新的，但是也許很早以前就存在，只是我們沒有挖掘而已。

世界是平的

《世界是平的》作者弗里德曼向世人提出一個嚴(yán)峻的問題：在這樣一個逐漸變平的世界里，你準(zhǔn)備好足夠的技能去應(yīng)付你的生存了嗎？

在全球化的今天，企業(yè)在制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，眼界必須放寬，“走出去”，參與世界范圍的競爭，已經(jīng)成為一種趨勢。對于中國企業(yè)來講，敢不敢“走出去”，取決于對市場的眼光；如何“走出去”，成功進(jìn)入海外市場，則取決于對市場的判斷。

在日前召開的“2007東亞投資論壇”上，本刊記者了解到，參會企業(yè)普遍感到迫切需要補(bǔ)海外市場一課。有海外經(jīng)驗(yàn)、曾就職美國福特汽車公司的孟廣滿先生告訴記者，海外市場拓展是基于企業(yè)整體市場戰(zhàn)略的長線考慮。首先要了解市場需求和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境；為自己確定一個市場定位和未來3～5年市場運(yùn)營的中長期目標(biāo)；還要準(zhǔn)備好產(chǎn)品，配置熟悉國際規(guī)則、具有多元文化的人力資源。

據(jù)商務(wù)部對外經(jīng)濟(jì)合作司司長吳喜林介紹，中國對外投資合作業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，2006年非金融類對外直接投資額達(dá)161億美元，對外直接投資額在發(fā)展中國家名列前茅。目前經(jīng)商務(wù)部核準(zhǔn)備案的境外中資企業(yè)已超過１萬家，對外投資合作業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及全世界近200個國家和地區(qū)，形成了“亞洲為主，發(fā)展非洲，拓展歐美、拉美和南太”的多元化市場格局。

優(yōu)化跨國并購策略

據(jù)清科集團(tuán)近日發(fā)布的《2007年第一季度中國并購市場研究報(bào)告》，在全球經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)增長的條件下，2007年第一季度全球并購交易增長態(tài)勢迅猛，交易額達(dá)到了1.13萬億美元，較上年同期增長14%，創(chuàng)下歷史新高。企業(yè)并購重組已成為經(jīng)濟(jì)全球化的一個最明顯的特點(diǎn)。

在世界各地進(jìn)行投資并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)性極高的舉措，失敗的案例多不勝數(shù)。而關(guān)乎中國企業(yè)走出去成敗的關(guān)鍵，則取決于企業(yè)到底想要什么，海外發(fā)展策略應(yīng)怎樣制訂。

安永作為國際四大會計(jì)師事務(wù)所之一，曾經(jīng)協(xié)助無數(shù)的客戶，包括中國企業(yè)，完成大量的跨國投資。在“中國企業(yè)跨國投資研討會”上，本刊記者就中國企業(yè)如何從跨國投資失敗中吸取教訓(xùn)，采訪了安永會計(jì)師事務(wù)所中國區(qū)主席孫德基先生。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：跨國并購對中國大多數(shù)企業(yè)來講比較生疏，在分析投資項(xiàng)目時(shí)，常常只針對通過投資并購來增加市場份額和盈利，計(jì)量的分析較為簡單及表面化。根據(jù)你多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，中國企業(yè)該如何清晰自身的投資策略和方針？

孫德基：我認(rèn)為，企業(yè)在決定投資并購策略時(shí)，必須考慮三方面的因素。

一是有關(guān)項(xiàng)目可否為股東帶來實(shí)質(zhì)性的利益。如增加公司的價(jià)值、增加凈現(xiàn)金流量。

二是有關(guān)并購的項(xiàng)目在發(fā)展某個產(chǎn)品或市場的成本上是否比通過內(nèi)部發(fā)展更為優(yōu)勝。如企業(yè)可以通過并購競爭對手，減少市場競爭，提高售價(jià)和利潤，在更短的時(shí)間內(nèi)完成企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

三是有關(guān)項(xiàng)目是否具有實(shí)質(zhì)性的協(xié)同效應(yīng)。如通過擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，分?jǐn)偝杀尽⒎窒礓N售渠道和技術(shù)等。企業(yè)在決策進(jìn)行投資并購時(shí)，必須對上述因素進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩糠治觯▽κ袌黾澳繕?biāo)企業(yè)收集相關(guān)的數(shù)據(jù)及信息，建立動態(tài)的財(cái)務(wù)模型及對相關(guān)的因素進(jìn)行敏感性分析，這樣才會增加投資并購成功的機(jī)會。

從以往經(jīng)驗(yàn)看，企業(yè)對同行進(jìn)行并購，成功機(jī)會較大；垂直性并購上下游企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)稍高；多元化組合性的投資風(fēng)險(xiǎn)高，只適宜于專業(yè)的投資者。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：投資并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜的商業(yè)行為，在評估目標(biāo)企業(yè)時(shí)，常常涉及銷售、生產(chǎn)、采購、財(cái)會、人力資源等多個環(huán)節(jié)。你認(rèn)為中國企業(yè)該如何進(jìn)行規(guī)劃和相關(guān)調(diào)研？

孫德基：海外的投資并購涉及不同國家的文化、語言、法律法規(guī)、稅率和會計(jì)等復(fù)雜問題。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，在跨國并購時(shí)常常會遇見這樣兩個共性問題，提醒大家注意。

首先是人力資源問題，包括四點(diǎn)：企業(yè)如何在并購前正確評估人力資源的成本和價(jià)值；企業(yè)如何訂定薪酬和條件，來留住并購目標(biāo)企業(yè)的中高級關(guān)鍵管理人員；企業(yè)如何與當(dāng)?shù)氐墓M織談判，訂定員工的薪酬和福利，以及如何對裁減的人員提供合理并可承受的經(jīng)濟(jì)利益補(bǔ)償；企業(yè)如何協(xié)調(diào)和處理被收購企業(yè)和中國企業(yè)雙方在人力資源管理、員工福利管理和體系方面的巨大差距等等。

曾經(jīng)有一家中國企業(yè)并購了一家跨國公司的研究開發(fā)部門。該中國公司在談判過程中較多關(guān)注的是該研發(fā)部門的新產(chǎn)品，而忽視了這個部門在人力資源方面的高昂費(fèi)用。并購?fù)瓿珊螅@家中國公司才發(fā)現(xiàn)繼續(xù)支付這筆費(fèi)用并不劃算，無奈之下，只好付出另外一筆代價(jià)，才將該部門“退回”給了賣方。

再有是稅務(wù)問題。稅費(fèi)是企業(yè)經(jīng)營中最大的成本之一，也是在投資并購項(xiàng)目中影響投資回報(bào)的一個最重要的因素。與本國投資比較，稅務(wù)負(fù)擔(dān)在進(jìn)行跨國投資時(shí)對企業(yè)的影響要更大，也更難把握。這主要是因?yàn)榭鐕顿Y往往涉及到兩個或兩個以上國家的稅收政策，亦涉及多類稅種：包括流轉(zhuǎn)稅、增值稅、所得稅、紅利稅、關(guān)稅和其他間接稅，甚至外派員工的個人所得稅等等，稅務(wù)費(fèi)用之大可想而知。如果處理不好，甚至?xí)霈F(xiàn)雙重稅的問題。

有一家中國企業(yè)在澳大利亞收購了一家天然資源公司的部分股權(quán)，在評估該公司的價(jià)值時(shí)，卻忽略該公司在以往年度已把固定資產(chǎn)和天然資源的大部分抵扣了稅項(xiàng)。但在建立價(jià)值計(jì)量模型時(shí)，該中國公司卻未有正視上述問題，反而為目標(biāo)企業(yè)假設(shè)了較低的稅率，從而估算了較高的股權(quán)價(jià)值。在交易完成后才發(fā)現(xiàn)吃了虧，并為此支付了高昂的交易代價(jià)。

但究竟怎樣才能降低各類稅務(wù)負(fù)擔(dān)呢？辦法還是有的。比如說，可以充分利用很多國家，特別是發(fā)展中國家對外國投資的稅務(wù)優(yōu)惠，也可通過對不同的投資架構(gòu)進(jìn)行分析來找出最具稅務(wù)效率的投資方案。

《進(jìn)出口經(jīng)理人》：在工程建設(shè)領(lǐng)域，項(xiàng)目流程管理已被接受為一種必要的重要手段，但在投資并購中應(yīng)怎樣操作呢？

孫德基：事實(shí)上，大型跨國投資并購的復(fù)雜性并不亞于大型工程，它所涉及的相關(guān)方可能包括買賣雙方、企業(yè)的管理層/工會/員工、客戶、供應(yīng)商、政府各有關(guān)部門，以及中介機(jī)構(gòu)。另外，相關(guān)項(xiàng)目還會涉及多個環(huán)節(jié)，包括項(xiàng)目規(guī)劃、盡職調(diào)查、價(jià)值評估、各方談判、合同草擬，以至項(xiàng)目完成后的企業(yè)整合，有些大型的項(xiàng)目需跨年度才能完成，復(fù)雜程度可想而知。因此，良好的項(xiàng)目流程管理，已成為大型跨國投資并購項(xiàng)目的另一個成功要素。

在國際上，投資并購已經(jīng)在實(shí)踐中形成了一整套成熟的管理流程，我建議中國企業(yè)在進(jìn)行跨國投資時(shí)，應(yīng)聘請經(jīng)驗(yàn)豐富的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)和系統(tǒng)化的項(xiàng)目程序管理，同時(shí)亦應(yīng)借鑒跨國企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，著手建立自身專門從事投資并購業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)和管理制度。