馬云新角色

“美國楊致遠為主，日本孫正義為主，中國我為主，這是大家合作的基礎，我們是伙伴關系”

因為旗下B2B公司Alibaba.com即將上市，8月1日，在杭州接受《財經》專訪時，阿里巴巴集團董事局主席馬云回避了有關上市的所有問題。一如既往，他談的都是“大事”——阿里巴巴集團的架構改造、長遠目標、價值觀與文化。他認為這些最重要。

《財經》：你的下一步是什么？

馬云：我們整個發展戰略是從“meet at Alibaba”走向“Work at Alibaba”。“Meet at Alibaba”指買賣在阿里巴巴，今后是“Work at Alibaba”，即幫助中小型企業生存、成長、發展。比如，支付寶現在和銀行合作，開始給中小企業安排貸款，就是試圖解決中小企業的發展資金問題。

阿里軟件和支付寶會成為兩個跨公司的平臺，底層是軟件、支付，上面是B2B、B2C和C2C。

將來具體還會有什么業務，現在不可能想得太透徹，這要看公司的造化和競爭環境，還有中國和全世界發生的變化。八年前，我們根本想不到阿里巴巴會變成今天這個樣子。

《財經》：你去年底把公司架構改造成控股子公司的模式，是出于什么考慮？

馬云：阿里巴巴比較成熟，淘寶網和支付寶剛剛發力，雅虎中國還在治理中，阿里軟件剛剛起來，五家公司在不同的發展階段，捆在一起打仗很難，所以就分開來打。

阿里巴巴原來只有一個董事會，投資者都在里面，如果一個腦袋壞了，就全壞掉了，風險較大。分成五家公司，每家都成立獨立的董事會，基本擺脫了某一天被某家投資方控制的風險。

《財經》：你如何看待與股東、與楊致遠和孫正義的關系？

馬云：對股東，我尊重他們，我傾聽他們，但我會按照我自己的想法做；對員工，我傾聽，但我會按照我認為對的去做；對于客戶，大部分我是跟著客戶去走的。客戶第一、員工第二、股東第三，上市后我還是如此，不會因為股市改變方向。

美國楊致遠為主，日本孫正義為主，中國我為主，這是大家合作的基礎，我們是伙伴關系。

八年來，我問過所有的投資者，哪個季度讓他們失望過？哪個季度我沒說到做到？我們每年做的比說的好。

《財經》：五家公司分開后，現在你的角色是什么？

馬云：具體的業務發展交給集團五虎將，他們比我聰明。淘寶網總裁孫彤宇有90%的時間在考慮淘寶的發展，我最多20%，怎么可能比他聰明？

我要用最遠的眼光看，用最大的胸懷去包容。我去做了孫正義的董事，了解日本發展怎么樣；我到雅虎，了解美國整個的趨勢發展。然后就是招人，建文化，建組織。

《財經》：你能適應自己的新角色嗎？

馬云：以前我自己拿著斧頭往前沖，到后來指揮下面的兵馬往前沖。以前睡兩三個小時，起來就往前沖，沒有累的感覺，有的是精力。今天突然發現，精力體力跟十年以前不一樣了，跟年輕人去拼，老將黃忠也是一刀被殺了。我們憑的是經驗、胸懷和眼光。年輕人精力體力聰明都比你強，他們可能干得更好。

我強迫自己和原先所謂的高層團隊全部脫離。我覺得自己過渡得還可以。當然，我放手的時候，知道已經沒有大問題。淘寶看不出來有人可以打敗它，更看不出來有誰能在三五年內滅了阿里巴巴。

《財經》：聽說在收購雅虎中國之后這一年你非常辛苦？

馬云：接過雅虎中國時，發現他們的文化很奇特，原先是職業經理文化，后來又有3721的文化，就是沒有屬于自己的文化。

這家公司我們要做成盈利很容易，但是我希望每家公司必須成為No.1。因此，我把它的“武功”全廢了，從頭開始。雅虎中國無線業務一個月七八百萬的收入，色情小廣告一個月三四百萬的收入，我先把他們砍了，因為我們要講誠信。

雅虎中國網站首頁原來密密麻麻，我把它簡單化，搞成一頁，不行就再搞大，訓練大家擁抱變化。

雅虎原先的文化是做任何東西都要讓老板開心，阿里巴巴是做任何東西必須讓客戶開心。為了調整，我把雅虎的員工帶到杭州，讓他們看一個優秀、健康的公司文化到底怎么樣。

我承諾一年不會裁撤員工，一年到了以后，我全面改制文化。

今年雅虎中國開始恢復元氣，原來肚子剖開都是癌細胞，現在癌細胞沒有了，人很虛弱。先不忙掙錢，養身體，然后練基本功，有的是機會。

《財經》：改制文化？為什么這個對你如此重要？

馬云：我注重文化、注重人才、注重價值觀體系，對這些東西的興趣遠遠大于業務。因為我建一個阿里巴巴，同樣的制度、價值觀，可以復制到淘寶，只要業務看好，我可以再復制一個支付寶出來，看好軟件，還可以復制一個阿里軟件出來。

《財經》：你的目標是什么？

馬云：中國還沒有一個真正強大的互聯網公司。中國的互聯網人口基數達到兩億以后，在技術創新情況下，中國會誕生世界級的互聯網公司。我們內部提了一個目標，十年以內，希望世界上三大互聯網公司中有一家是我們的。我們希望憑借自己的努力打進世界五百強，還要成為世界最佳雇主。