基于核心競爭力的戰略管理體系初探

[摘要] 本文從核心競爭力的重要性開始，闡釋了核心競爭力的含義，指出核心競爭力與企業戰略管理相互偏離的問題，并有針對性的構建了市場定位、爭奪優勢資源、企業能力戰略三位一體的戰略管理體系。

[關鍵詞] 核心競爭力戰略管理體系構建

伴隨著無休止的爭論，2005年“微利”時代悄然而來?！拔⒗睍r代里，面對日趨白熱化的市場競爭和“群狼共舞”的國際環境，企業如何確保生存，并謀求發展，這是每一個企業家、政治家和學界精英共同關注的課題。

從20世紀90年代以來，核心競爭力已成為企業界、學術界甚至政府部門和普通百姓最熱門的話題之一。首都經貿大學工商管理學院院長、博士生導師黃津孚教授曾斷言：“未來的市場競爭，將是核心競爭力的競爭!增強企業核心競爭力是我國企業順利與國際接軌的必然選擇，是在國際競爭中克敵制勝、不斷壯大的必然選擇，是戰略上的必然選擇”?！痹瓏医涃Q委經濟研究中心研究員姚俊梅博士也強調：“新世紀新環境下中國企業的競爭，已不再是省優、部優、國優層面上的競爭，而是企業核心競爭力的競爭。沒有核心競爭力就不可能有國際競爭力，沒有國際競爭力，就無法迎接經濟全球化和WTO各項規則的挑戰?！比欢髽I的核心競爭力是動態的，因時間、環境等的改變形成自適應的系統，為使這一系統的形成，戰略管理責無旁代擔當起重任，因此，基于企業核心競爭力的戰略管理顯得保非常重要。

一、核心競爭力的含義

1990年，著名管理學家普拉哈拉德(PrahMad)和哈默爾(Hame1)在權威雜志《哈佛商業評論》上，發表的《企業的核心競爭力》(The Core Competenceof Corporation)一文首次提出了核心競爭力(corecompetence)這一概念。普拉哈拉德和哈默爾認為核心競爭力(core competence)就是“企業內部的積累性學習(colective learning)，尤其涉及如何協調(coordinate)多種生產技能(productionskills)和整合(integrate)多種技術流(streams of tech—nolo百es)的問題 ’。實際上，普拉哈拉德和哈默爾并沒有十分清晰定義核心競爭力，而只是給出了一個描述性概念。雖然有眾多學者在此后進行了大量的研究工作，試圖進一步清晰、明確核心競爭力的內涵，但至今企業核心競爭力理論缺少一組嚴密的概念、基本命題和定理，研究人員對一些基本命題尚不統一。雖然如此，并不影響我們對于這一概念通常的理解，我們可以理解為：企業核心競爭力是在研發、設計、制造、營銷、服務等其中的某些環節上能使企業保持長期競爭優勢，獲取穩定超額利潤的，明顯優于且不易被競爭對手模仿的，能夠不斷提高顧客價值并能使企業獲得可持續發展的競爭力。

企業核心競爭力具有如下特征:(1)價值性。即企業核心競爭力要通過市場檢驗，符合市場需求，能為顧客創造價值的，它是企業核心競爭力的根本特性;(2)領先性。即企業的核心競爭力與同一產業競爭對手的競爭力相比在獨特性、不易模仿性、滿足顧客需求等方面具有較大的領先性;(3)整合性。企業的核心競爭力是知識、技能、管理能力的有機整合，單獨的任何一項都不能成為核心競爭力;(4)延展性。能夠不斷地開發出新產品和新服務以滿足顧客需求，維護已有的核心競爭力，擅長變更和培育新的核心專長，使企業具有旺盛、持久發展的生命力。

二、存在的問題

很多企業核心競爭力的培養缺乏戰略意識，只爭一朝一夕的優勢，未能笑到最后，同時也有很多企業在進行戰略管理的時候偏離或忽視企業核心競爭力，為了戰略而戰略或為了樣式而戰略，同樣成不了大贏家。

現代企業戰略管理理論告訴我們，企業的經營管理理念及發展方向在很大程度上取決于企業具有戰略性的發展規劃，它是企業生死攸關的重大決策。然而，許多企業的發展規劃缺乏戰略性。決策者很多時候都足依賴自身的直覺和陳舊過時的經驗來決定未來的發展方向，缺乏科學的定性和定量相結合的分析與研究。導致許多企業經營方向迷失，經營領域模糊，經營盲目、投機、隨意，沒能形成企業核心競爭力。

三、基于核心競爭力的戰略管理體系的構建

核心競爭力是支撐企業長久競爭優勢的基礎性能力，因而也是戰略性能力，它必須與企業長期戰略相結合。因此企業要培育和提升自身的核心競爭力，就必須進行有效的戰略管理。建立企業戰略管理的目的就是要利用企業內外部的優勢與機會，克服內部的弱點與風險，將弱點轉化為優勢，將風險轉化為機會，最終轉變為企業的核心競爭力。

1.市場定位戰略

一個企業所屬產業的內在盈利能力是決定該企業獲利能力的一個要素，因此，產業的選擇是競爭優勢的一個來源。同時，企業在一個選定的產業內取得競爭優勢地位，也是獲得競爭優勢的關鍵。產業的選擇是形成核心競爭力的第一個環節，同時也是一項復雜而艱難的工作，絕不能只憑經驗，想當然地下決定，而應當使用相應戰略管理的理論與方法。

我們可以用邁克爾·波特(Michel E．Porter)為代表的市場結構論學者的戰略管理理論進行選擇進入的產業。該理論側重于從企業外部市場結構進行分析，認為市場結構對企業競爭優勢的建立起重要作用，而不主要關注企業內部的資源與能力。波特認為：一個企業的競爭戰略目標在于使公司在產業內處于最佳的定位，保衛自己，抗擊五種競爭作用力，或根據自己的意愿來影響這五種競爭力。這五種競爭作用力是指新競爭者的進入、替代品的威脅、購買者和供應者的討價還價能力以及現有企業的競爭。如何應對這五種競爭力也是企業構筑核心競爭力戰略的關鍵。

利用波特的五種力量模型，我們可以比較清晰地對欲進入的產業市場結構進行分析，從而選擇正確的產業，從面完成核心競爭力的第一個環節。然而企業在面臨同樣的市場結構和市場機會下，其競爭優勢卻存在很大的差異。正如魯梅爾特(R·P·Rumelt)的研究表明：產業中長期利潤率的分散程度比產業間的分散程度要大的多，很明顯，最重要的超額利潤的源泉是企業具有的特殊性，而非產業內的相互關系”。因此，我們將在正確選擇產業的基礎上探求核心競爭優勢的著眼點轉移到企業內部層面。

2.爭奪優勢資源戰略

我們透過市場結構等這些企業外部的影響因素，看到企業自身資源所散發出的各項競爭力也是企業取得競爭優勢的關鍵，因而我們必須找出這些競爭力的背后提供著這源源不斷的動力的要素。伯格·沃納菲爾特(B．Wemerfelt)資源基礎論正好為我們提供了尋找這些要系的方法。

以伯格·沃納菲爾特(B．Wemerfelt)的經典性論文《企業資源基礎論》的發表為標志，資源基礎論逐漸成為企業競爭力研究的主流。資源基礎論學者側重于從資源的差異性來分析企業的優勢，認為企業間存在有形資源、無形資源和積累知識的差異，企業的特殊資源是企業競爭優勢源泉，擁有優勢資源的企業能夠獲取超出平均水平的收益。市場結構與市場機會等外部因素會對企業的競爭優勢產生一定影響，但并不是決定因素，而“成功的關鍵因素應當是這些資源”。

資源基礎論在幫助我們取得優勢的源泉時，卻忽視了企業資源配置者的因素，造成了資源與資源配置者之間的分離。在現實生活中，具有相似資源的企業經常在使用資源的效率和有效性方面表現出巨大的差異。往往因為這一原因，企業失去自己的核心競爭力。因此，一個有持續競爭優勢的企業的成功，不僅是因為其有獨特的資源，更重要的是因為其隱藏在資源背后的配置、開發、使用和保護資源的能力，這是產生競爭優勢并進而形成核心競爭力更深層次的因素 。

3.企業能力戰略

企業的核心競爭力是一個能力體系，即資源配置與利用能力的體系；企業能力的積累、保持和運用，是發揮企業優勢資源，保證企業長期競爭優勢的決定性因素。

為了提高資源配置的效率和利用的效益，首先，我們要在觀念上，樹立把企業內部特征和能力看作比反復無常的市場上可變的需求更穩定的靠山。其次，要借助泰勒的科學管理以及法約爾的一般管理等管理理論，通過計劃、組織、領導、控制等管理環節提高資源配置與利用的收益。另外，通過人力資源的開發、學習型組織的建立、企業文化的建設等子系統，使企業成為一個能力與資源相互協調、相互促進的有機系統。