在變革中浴火重生

[摘 要] 在經濟全球化趨勢下，我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭，由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革并非一日之功，要真正達到打基礎、添后勁、增實力的效果，就必須對組織再造的目的有清晰的認識，了解變革面臨的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好一些關鍵性問題。

[關鍵詞] 民營企業 組織變革 結構再造

在經濟全球化趨勢下，我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭，由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷，要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功，必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點

1.適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司，其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式，如建立事業部，強調投資項目前期組織的建立，強調計劃部門的設計等。

2.滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化；外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變，較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上，為了體現新進股東的利益，組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業，在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構，借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。

3.規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理，只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后，原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作，疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位，由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整，企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分，如何進行合理的分工協作，增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4.提高運作效率——扁平化、授權充分、減少獨斷專行?，F代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢，隨著民營企業集團化和國際化經營，要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升，為了達到效率和效益提高的目的，民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權，減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。

二、掃除變革障礙——民營企業組織結構再造的瓶頸

1.企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確，就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤，制約企業的高速發展。

2.民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題，比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低，營銷投入少，舍不得進行技術研發和設備更新改造等，過于看重會計成本高低，導致組織運行不暢，喪失發展際遇；大權獨攬，事必躬親，無暇估計企業的長期發展戰略，導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走，生產運作和營銷管理漏洞百出；營銷理念落后，導致營銷組織失當，把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉，營銷管理體系遲遲難以健全等。

3.產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排，如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業，改制時面臨很多股權分配方面的問題；有的民營企業沒有及時辦理公司注冊，以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本，使得一些企業家的心理十分脆弱，對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷，是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。一股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題，一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營，又做管理，又做投資。要么集團就是掛一個牌子，下面是個體戶的集中營，要么集團就是幾塊牌子，一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4.“創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離，創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要， “在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部?！袄腺Y格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順，出現了“企盼人才、重視人才，又留不住人才”的怪圈。

5.經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系，各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用；生產運作管理簡單粗放；營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用，或者放開使用又管不??；績效評價體系不健全，管理溝通不夠，老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔，工作積極性調動不起來，這些都嚴重影響民營企業“做大做強”。

三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑

民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革、完善和優化。

1.正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨、目標和任務，在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則，并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略，構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。

2.努力提升企業家觀念與素質?，F代企業家必需具備的特點是智勇雙全、剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險、開拓進取、求真務實，目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己，充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我，掌握最先進的組織管理理念和方法，方能夠帶領企業員工，推動企業“做大做強”。

3.搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革，積極引入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任，并通過合理分配價值、劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統，強化集團董事局的信息知情權，正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標、責任、貢獻，并進行有效考核。

要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式，如直線職能制、事業部制、矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門間的分工協作關系，合理界定權責，建立簡捷、高效的企業組織運行機制。

4.改善民營企業組織管理。

民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作，然后進行組織制度的教育工作，即企業的“普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的“執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的“司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度，操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工作輔導；考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準，而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵，互相促進，共同推動企業發展。

四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心

1.組織變革應綜合考慮，不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶，員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習，由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在一起，一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人，現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識，反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震蕩性破壞。

2.組織變革應圍繞客戶進行。組織變革最終目的是為了更好的適應客戶需求，創造客戶需求。對組織結構的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價，而不是內部權利平衡性來評價。具體開展時，一般的工作思路是內、外結合，即內部關注企業的組織診斷，外部關注組織設計相關的理念及標桿企業的分析。變革具體實施時，切忌簡單抄襲別的企業的組織條文和方式，要重視目標方案的設計和現實階段的方案設計兩個層面的問題，在關注實施方案執行的同時，不斷地強化目標方案的理念灌輸，保障整個組織的演進方向。

3.在對企業進行組織變革設計時，注重對企業組織結構動態分析。有效的管理組織設計應是一個系統性的、探索性的實施過程，有全面和系統的考慮和安排，往往造成組織結構的無序和業務流程的混亂。在民營企業組織變革中，要避免“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的做法，具體實施時一方面要根據民營企業的發展方向設計對應的組織結構，另一方面根據其戰略單位完善其組織變革策略。要分析是什么導致了目前的問題；有什么資源可用于推行變革；在變革過程中可能存在障礙嗎？如何來排除這些障礙？……

總之，組織變革再造不可能是一項一勞永逸的工作，樹立正確地變革理念，選擇合理的變革路徑，把握變革的關鍵環節，民營企業才能夠從容地應對這項復雜的工作。

參考文獻:

何德權:四大力量推動企業組織變革[EB].天強管理顧問.2005.10