論平衡計分卡在油田公司中的應(yīng)用

[摘 要] 本文簡單介紹了平衡計分卡，并分析了油田公司要實施平衡計分卡的種種障礙，最后論述在油田公司當中如何根據(jù)這些障礙來有效地實施平衡計分卡。

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡 油田公司 障礙

一、平衡計分卡簡介

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量落后的結(jié)果因素，但無法評估企業(yè)領(lǐng)先的驅(qū)動因素。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。平衡計分卡中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

下圖反映了平衡計分卡四個緯度之間的關(guān)系:

二、平衡計分卡在油田公司中實施的障礙

1.溝通與共識上的障礙 。油田公司的隊伍龐大、冗員過多，人才結(jié)構(gòu)不盡合理，在長期發(fā)展過程中，形成了龐大的職工隊伍，使得在油田公司中要想很好地做到上下溝通比較困難。

2.組織與管理系統(tǒng)方面的障礙 。據(jù)調(diào)查企業(yè)的管理層在例行的管理會議上花費近85%的時間來處理業(yè)務(wù)運作的改善問題，卻以少于15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。在油田公司這種龐大的國有企業(yè)中這種現(xiàn)象更是不勝枚舉。

3.信息交流方面的障礙 。平衡計分法的編制和實施涉及大量的績效指標取得和分析，是一個復(fù)雜的過程。油田公司信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也使得實施平衡計分法遇到了障礙。

4.對績效考核認識方面的障礙 。長期以來油田公司的管理層已習(xí)慣于僅從財務(wù)的角度來測評企業(yè)的績效，并沒有思考這樣的測評方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測評企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況。

三、油田公司如何根據(jù)自身的障礙來實施平衡計分卡

1.必須量身定做。平衡計分卡不是一張簡單的卡片，不同企業(yè)因有不同的戰(zhàn)略背景。油田公司由于人才流失比較嚴重，并日益國際化，就必須大力引進高層次的人才。 因此在油田公司中保障員工的福利，保持職工隊伍穩(wěn)定就顯得至關(guān)重要。所以油田企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點來設(shè)計不同的緯度，公司應(yīng)側(cè)重于內(nèi)部流程的改進，所以油田公司應(yīng)該側(cè)重于內(nèi)部流程層面的指標。

2.做到反復(fù)溝通。在平衡計分卡的實施過程中，油田公司內(nèi)部經(jīng)常性、有效的溝通是至關(guān)重要的。油田公司的隊伍龐大，人才結(jié)構(gòu)不盡合理。要讓平衡計分卡很好地施行下去，平衡計分卡小組要經(jīng)常性地和公司各個部門溝通，領(lǐng)導(dǎo)要不失時機地和屬下溝通。要充分認識到平衡計分卡不是一個單薄的平面，只有公司上下反復(fù)溝通與磨合，才能實現(xiàn)最佳的協(xié)調(diào)與平衡．

3.與激勵機制掛鉤。油田公司只有將個人業(yè)績?nèi)谌氲狡胶庥嫹挚ㄖ校笏泄蛦T把個人目標與BSC聯(lián)系起來，才能對員工具有激勵作用。通過有效的激勵機制，可以激發(fā)每位員工的工作熱情、創(chuàng)造性、主動性。

4.正確對待投入與收益之間的關(guān)系。平衡計分卡的四個層面彼此是連接的，要提高財務(wù)層面首先要改善其他三個方面。要改善就要有投入，所以實施平衡計分卡首先面臨的是成本問題，而效益往往要滯后一段時間，使投入與產(chǎn)出、成本與收益之間有一個時間差。特別在油田公司這種機構(gòu)繁多，人員眾多的企業(yè)當中，非財務(wù)性指標的改善所投入的大量投資，在可預(yù)見的時間內(nèi)，才能從財務(wù)指標中收回，但不能因此而放棄使用平衡計分卡。

5.注意構(gòu)建平衡計分卡及其指標。由于平衡計分卡在指標的選擇、目標值的設(shè)定以及所占權(quán)重上，沒有一個具體的指導(dǎo)方案，只有一個方向性的指導(dǎo)，那就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。對于油田公司其指標很難收集，尤其是平衡計分卡體系一開始在油田公司建立時比較煩瑣，如果要完全遵從SMART 原則，衡量指標有可能很難去量化。

6.應(yīng)認識到平衡計分卡實施是持續(xù)不斷的過程。戰(zhàn)略是企業(yè)長期的遠景目標，因此作為管理工具，平衡計分卡也必然是長期的項目，它不僅包括實施前的溝通與準備，還包括實施后根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境的變化與企業(yè)自身的發(fā)展進行不斷地調(diào)整。這個特點考驗了油田公司對實施平衡計分卡的信心與恒心。在實施平衡計分卡前，管理者對使用新的工具充滿憧憬與向往。但當平衡計分卡實施之后，領(lǐng)導(dǎo)者的熱情不斷消退，很難再花大量時間討論本企業(yè)的戰(zhàn)略和對平衡計分卡進行相應(yīng)的修正，逐漸地，平衡計分卡不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求。油田公司要想基于讓平衡計分卡的績效管理計劃能夠在公司里有效的實施就得把平衡計分卡當成是公司長期的戰(zhàn)略計劃來抓，讓平衡計分卡為公司產(chǎn)生長期的效益。

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