淺析沃爾瑪在中國低成本策略的坎坷之路

[摘 要] 沃爾瑪依靠其近乎完美的成本控制方法成為世界第一的零售業霸主。但在中國，其低成本策略卻屢遭挫折。本文分析了其成本控制的方法，剖析了在中國本土運用上的失敗原因及其為我國零售商帶來的啟示。

[關鍵詞] 沃爾瑪 成本控制 低成本策略

沃爾瑪不過是一家百貨連鎖零售商，但卻能力壓汽車、IT等高利潤行業，在世界500強中名列前矛，主要就是因為具有近乎完美的成本控制方法。但自1996年沃爾瑪進入中國，歷經了十年的發展，經營狀況卻不盡人意，至今仍處于虧損狀態。沃爾瑪的中國十年，無論對于在華的外企還是中國本土的企業無疑都是一個深刻的案例。這個公認的世界零售巨頭在登陸中國市場十年的時間仍然處于虧損狀態，相比它在美國本土的盛況來說，簡直是一個天上一個地下，那么，沃爾瑪的低成本之路在中國遇到了那些尷尬呢？

一、沃爾瑪成本控制方法

沃爾瑪能夠長期保持“天天低價”和“最周到的服務”正是拜其高明的成本控制管理方法所賜，而其成本控制方法的優勢主要是在采購、成本節約以及貨物配送上體現出來的。

1.采購的直接性

傳統的零售商在采購時往往要通過很多中間商，每經過一個中間商，價格就要高少則幾個百分點，多則十幾個點，減少中間環節就能將很多支出節省下來。爾瑪的經營戰略與傳統的零售商有很大的不同，其采購鏈條繞開中間商，直接從工廠進貨，從而大大減少了進貨的中間環節，為降低采購價格提供了更大的空間，從而能夠提供更為低廉的商品價格。

2.辦公成本的節約性

沃爾瑪嚴守辦公費用只占營業額2%的規范，“一分錢掰成兩半花”，從而“比競爭對手更節約開支”。“合適的才是最好的”是沃爾瑪公司的經營理念之一，在沃爾瑪公司，你看不到華而不實的辦公場所和設備；在銷售旺季或者節假日，也不象其他公司那樣增聘員工或者零時工，而是讓經理們穿著西裝走到第一線直接為顧客服務；就連高層管理人員外出公干也是選擇最廉價的機票和住宿。這樣就使得節約成為了企業的文化之一。

3.貨物配送的統一性和高科技性

沃爾瑪公司實行統一定貨、統一分配、統一運送。供貨商將貨物運到配送中心之后，不在庫房里消耗時間，裝箱的商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處。這種做法使沃爾瑪每年都可以節省數百萬美元的倉儲費用。

另外，沃爾瑪公司通過交換電子數據來控制商品庫存量，同時還花巨資發射了一顆商用衛星，實現了全球信息互通，通過衛星以及網絡使公司總部能夠及時全面掌握銷售情況，合理安排進貨結構，及時補充庫存和不足，實現了全球采購、物流系統的有效共享，有效地降低了存貨水平，減少資金成本和庫存費用，達到“微庫存”甚至“零庫存”。

可見，沃爾瑪公司在成本的控制與管理上確實走在了世界零售業的前列，使得它成為了世界零售行業的巨頭。但在中國，由于特殊的人文、政治、地理環境使得不善于變通的沃爾瑪走上了一條坎坷之路。

二、沃爾瑪在中國低成本策略的坎坷之路

從上面沃爾瑪的成本控制優勢的具體表現來看，其低進價、低成本、低加價的“三低”經營方式、高自動化物流系統和信息系統都是建立在美國的高科技、高收入、高消費等大環境下的，而在我國，許多因素制約了它的發展與運用。

1.節約辦公成本所帶來的負面影響

沃爾瑪嚴守辦公成本只占營業額2%的低成本運行規范，導致的最直接結果是沃爾瑪給員工的薪酬很低，這就導致員工在工作中產生消極情緒，將微笑換成了漫不經心甚至是惡劣的態度，而在其他國家甚至還曝出雇用非法移民、雇用童工的惡性事件。

2.貨物配送的統一性和高科技性在我國受到制約

在中國，沃爾瑪的高度自動化物流系統并沒有在高效的信息系統的協同作用下產生應有的效應。美國有四通八達的高速公路以及遍布全美的3000多家沃爾瑪門店和布局合理的配送中心，為其成本控制提供了必要的條件。但是中國的高速公路發展水平低，這使得沃爾瑪在配送鏈上大打折扣。在配送中心上的設置上，沃爾瑪的配送中心也只有深圳和天津兩家，這使得圍繞一個配送中心密集建店的做法無法在中國實施。

既然沃爾瑪公司的低成本策略在中國遇到了些許尷尬，那么我們國內的零售商還有沒有必要去借鑒和學習它的這一策略呢？答案是肯定的。

三、沃爾瑪的低成本策略帶給我們的啟示

雖然中國的具體國情決定了其一些成本控制方法的不可行性，但沃爾瑪的經驗還是能夠給我們帶來很多啟示的。

1.我們要具備成本降低的觀念和意識

在企業里，僅有好的成本措施，但如果從公司高層到基層員工都沒有成本意識，那么企業的成本控制措施就很難發揮作用，也不能產生更好的效果。只有建立起一套完整的低成本管理體系，才能把成本措施的作用充分的發揮出來。

2.公司的價值鏈分析對降低成本很有幫助

沃爾瑪通過對自身的價值鏈分析，對其進行了改造：在訂貨與存儲環節上，實行直接訂貨與統一配送相結合；在商品管理環節上提高技術含量和集中度。這樣就提高了存貨流轉速度，資金使用效率和資本收益率，可見，企業如果要取得相對于同行的成本優勢，針對自身情況，進行價值鏈的分析和重組是一個有效的方法。

綜上所述，沃爾瑪公司憑著雄厚的背景實力和強大的品牌影響力，依靠其成本控制的優勢，成為了世界零售業的霸主，可在中國卻走出了一條坎坷之路，究其原因就是它沒有根據中國國情實施本土化策略，但其理念和方法卻帶給我們啟示。隨著我國經濟和科技的快速發展，其低成本策略也許在不久的將來就能發揮出應有的效力，因此我們本土的零售商們更應以其為典范，研究出一套適應自身發展的模式，為我國的經濟建設做出更多貢獻。

參考文獻:

[1]張紅霞:沃爾瑪的現代化物流管理，經營與管理，2003，09

[2]姚賢濤:配送中心助沃爾瑪打造零售帝國，中國市場，2003，06

[3]徐印洲:沃爾瑪的供應鏈管理實踐，中國商貿，2001，Z1