３６０度績效考評的適用性分析

[摘 要] 360度績效考評是近年來人力資源管理較為關注的考評理念，是對傳統的績效考評方式的改革。但并不是所有企業以及處于不同發展階段的企業都適用此方法，本文從適用范圍、考評的內容和方法以及考評中應注意的問題幾個方面對360度績效考評做適用性分析。

[關鍵詞] 360度績效考評 適用范圍 考評的內容和方法

一、360度績效考評適用范圍

360度績效考評也稱為全視角考評或多個考評者考評。就是由被考評者的上級、同事、下級和客戶以及被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。但并不是所有企業以及處于不同發展階段的企業都適用此方法。

1.從企業生命周期層面。360度績效考評有一個前提條件就是“三穩定”，即企業的戰略相對穩定、組織架構相對穩定、人員相對穩定。處于成長期的企業，所面臨的最大問題是生存問題，企業內外部的情況變化都非常快，造成了企業的戰略變化很快，組織架構經常調整，人員更是像走馬燈一樣地換來換去，無法實現360度考評法。處于成熟期的企業，由于其戰略、組織架構以及人員已經相對穩定，可以應用360度績效考評。

2.從企業性質層面。生產型和銷售型企業，由于指標比較清晰，沒有必要采用360度績效考評，而行政人員或研發人員占多數的企業就比較適合360度績效考評。

3.從被考核對象層面。由于360度績效考評是對被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上級和服務對象，又要有下級和同級(或供應商)，加之考核成本較高，所以只適合對公司的中高層進行考核。

4.從企業規模層面。由于被考核的多是公司的中高層，200人以下規模的企業中層并不多，如果采用360度考核就顯得有些奢侈，因為360度考評需要大量的經驗與時間。360度考評一般適合那些500人以上的大公司，對200～500人之間的公司采取何種考核方式則應該依據企業的具體情況而定。

5.從考評目的層面。360度績效考評可以服務于員工的發展，也可以用于對員工的提升、基本工資確定或績效考核等。實踐證明，當用于不同目的時，同一個評價者對同一個被評價者的評價會不一樣；反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結果也會有不同的反應。

二、360度績效考評考核的內容和方法

360度績效考核是一種多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的內容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也會不同。

1.人力資源部對部門經理考核的內容與方法。人力資源部對部門經理的考核主要從其“結果與思維方式”兩方面進行考核。“思維方式”考核指標主要有公司整體利益、誠信、法理、客戶觀念、服務觀念、跨職能協作觀念、創新意識、挑戰高目標等；“結果”考核指標主要有工作任務質量、工作負荷的強度、工作業績等可以直接量化的指標。通過對思維層次和工作成果層次的指標進行分解，并給出指標權重，考評時給出具體的分值。尤其要說明的是，考核量表中的指標權重的設定是個動態的過程，可依據公司的發展需要和提升的重點來進行設置。這樣，就能用經濟杠桿為員工設立一個指揮棒系統。考核的方法就是在考核周期內，根據對被考核部門所承擔的工作任務，以工作統計成果來給予評分。對于思想層次的考核，主要是人力資源部考核人員對被考核人的一個認識程度，須通過人員素質測評的方式來把握，具體測量的頻度為半年一次，其結果是，在新的評價結果未出之前一直有效。

2.部門之間考核的內容與方法。部門之間的考核不是企業的所有部門都對其中的某個部門進行考核，而是按照工作流程的上下游關系來進行考核。“過程”考核指標主要有工作態度(責任心、主動性、協作性、紀律性等)與工作能力(業務技能、學習能力等)，主要是為了考評工作行為。每個部門都由人力資源部根據部門提供的流程信息建立《部門考核量表》，這些量表對某個部門來說具有惟一性。也就是說，即使是同一個部門，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，財務部對采購部考核時所使用的考核量表與倉庫對采購部考核時所使用的考核量表就是不同的。部門之間的考核，主要根據人力資源部所設計的《部門考核量表》來進行，具體的方法是用事件抽樣法。這樣就把具體的考核指標與具體的工作事件聯系了起來，增強了考核的說服力。由于一個部門同時有很多部門對其進行考核，那么根據部門重要度的系數分配權重，然后乘積、求和，得到部門間的考核分數。部門的考核分數與部門之間的考核分數不是一個概念，部門間的考核分數僅僅是部門考核分數的一部分，部門的考核分數由部門間的考核分數、人力資源部的考核分數的加權平均值。具體可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s為部門考核分數；A為人力資源部對各部門的考核分數；B為部門之間考核分數的加權數：a．b為權重。

3.經理對所屬員工的考核內容與方法。員工的考核工作是由本部門的經理與員工共同完成的，評價的內容與部門之間的評價內容很類似。也是從工作能力、工作態度和工作結果幾個方面進行考核。首先，由員工根據《員工考核量表》給自己打分，然后在《員工述職評價表》中對自己的本期工作做一個客觀的自我評價，并提出自己改進工作的方法；其次，由經理根據《員工考核量表》，針對員工的工作能力、工作態度和工作結果，對員工進行客觀評價，并給出分值，然后再根據賦予的彼此權重，得出員工的考核成績。同時，部門經理在《員工述職評價表》中應提出(員工)改進的方法，以幫助員工提高工作能力。

4.客戶對公司的窗口部門——營銷部進行考核。這也是工作流程思想在考評工作中的具體應用。之所以單獨把客戶拿出來作為考核者，是因為客戶是獨立于公司的第三方，由他們進行考核應該說是最客觀的。客戶對企業營銷部進行考核，應由人力資源部負責組織。首先，由人力資源部設計《顧客滿意度評價表》，考核指標主要有產品質量和穩定性、供貨的及時性、產品價格、售后服務等指標。其次，由人力資源部根據不同的市場分布，有針對性地對顧客進行科學的抽樣。最后，由人力資源部負責評價表的回收與處理等工作。需要說明的是，客戶對企業營銷部的考核，表面上是對企業的考核，而實際上是以營銷部的名義反映出來。

三、實施360度績效考評應注意的幾個問題

1.考核方案的設計應注重整體思路。360度績效考評應以整個工作流程為基礎，以“過程”考核和“結果”考核為關鍵。也就是說，應以企業的工作流程為主線，來設計全方位的考核方案，然后，由不同的考核人對被考核人，分別從不同的視角對其進行考核。這樣就可以避免了無論該部門是否熟悉被考核部門的工作，都將參與對該部門進行考核的情況出現。否則，既影響考核效率，又由于部門之間缺少工作接觸而影響考核效果。因此，從整體上看，這就是以信息流為依據對主體進行的考核。

2.應重視企業高層管理者的決定作用。360度績效考評是一個自上而下的過程，在業中實施這一系統， 首先要取得高層管理者的贊同和支持。傳統的考證方式都是上級對下級的考評，而360度績效考評使得下級也參與了對上級的考評，這會使上級管理者難于適應，會引起一些抵觸，所以，高層管理者的支持是實施360度績效考評成敗的關系，同時，強調考評目的對考評方法的影響作用。在引入360度績效考評的初期階段，允許新老系統同時存在， 即還是保留以前的績效考評系統。但是，兩套系統的目的有所不同，360度績效考評主要用于員工的發展和團隊建設， 以此作為全面引入和實施360度績效考評系統的切入點，而老的績效考評系統則用于基本工資管理、人員提升等傳統的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔心而對360度績效考評系統產生的影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考證工具。

3.應注意使用360度績效考評的交叉文化問題。360度績效考評誕生于國外，在國內得到了一定的實踐。但目前國內企業的許多因素畢竟不同于國外的企業，不管是人的思想觀念，還是企業本身內部的管理體制等都有很大的差異，因而在國內的企業使用360度績效考評系統時應注意文化上的適用問題。這主要體現在以下兩個方面：其一是對反饋工具使用的指標確定，指標應由專家來確定，并檢驗其表面效能和實質效能。其二是反饋程序問題。績效考評系統的關鍵在于反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛，因此在中國文化背景下的企業實施反饋尤其應注意文化差異總是在實施360度績效考評前都應對反饋者以及被反饋者進行培訓，以降低反饋的負作用，增大其正面效應。解決這一問題需要對360度績效考評系統進行改造，使其更符合帶有中國文化特征的企業文化的要求。其中最關鍵也是最現實的一點是可以從改造外方的績效考評標準體系入手，指標應該由人力資源管理專家、人力資源管理部門以及企業的管理人員和員工代表共同參與制定。這樣可以首先保證在內容上為企業的管理人員和員工所接受。而在反饋程序上，可以結合我們傳統上的民主評議方式進行改造。

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