綜合評價中小企業經營業績

長期以來，財務指標是評價中小企業業績使用最廣泛的指標。主要有利潤、銷售凈利率、投資報酬率、剩余收益、經濟增加值等指標。隨著知識經濟時代的到來，企業價值更多地與品牌價值、新產品的開發能力、員工的培訓、客戶的利益密切相關，單一的財務指標已不能適應這種要求，使得采用非財務指標進行評價成為可能。非財務指標具有如下好處：（1）有助于經營戰略的實現。它克服了財務指標側重于以會計尺度來衡量短期業績的缺陷，考慮了創新能力、競爭能力等與企業長期戰略密切相關的因素，有利于揭示影響企業發展的關鍵性成功因素，將企業資源配置于最能提高效益的程序和環節上；（2）有助于企業價值的評價。它充分反映了企業在領導成員素質、產品質量、品牌價值、市場占有率、產品開發速度、環境保護、人力資源管理、企業文化建設等方面所取得的成績，這些業績在很大程度上反映了企業的價值；（3）有助于激勵企業人員行為。它引導企業人員自覺行動，不斷開拓，追求卓越，提高工作效率，增強企業競爭實力，促進企業持續、穩定、健康發展。但是，非財務指標也存在不足：（1）成本過高。非財務指標之間關系錯綜復雜，相互之間缺乏因果關系，指標的選擇需要消耗大量的人力、物力、財力，有時并不符合成本效益原則；（2）貨幣計量困難。一些指標可能跟企業的收益并不存在較大相關性，短期內難以體現非財務指標的改善究竟使利潤發生了多大的變化，企業人員在改進非財務因素方面的努力，不能立刻顯示出成效，會降低企業人員的關注程度；（3）可靠性難以保證。非財務指標也存在主觀性的問題，而且也會被人操縱。像員工滿意度的評價，往往只提出很少的問題，征求少數人的意見就匆匆作出結論。因此，在對企業進行業績評價時，將財務與非財務指標的綜合是最理想的選擇。而“平衡計分卡”則是兩者有機結合的直接體現。

平衡計分卡從企業的戰略目標和競爭需要出發，把企業的長期戰略與短期利益統一起來，在財務指標的基礎上又增加了顧客、內部流程、學習和成長三方面的非財務指標，形成較為完整的指標體系，大大提高了信息的及時性和客觀性，避免單純使用財務指標給企業和企業利益關系者決策帶來的誤導，從而能夠較為全面地評價中小企業的業績。平衡計分卡由四個方面組成：

1．財務方面。反映企業如何實現企業價值最大化。典型的財務指標有：營業收入、投資報酬率、現金流量、盈利能力等。財務指標可以體現當期財務業績，但單一的財務指標會誤導決策，只有與非財務指標相結合，財務指標才能發揮應有的作用．在平衡計分卡里，其他三個方面的改善最終要反映在財務指標上，財務數據可以隨時提醒企業經營管理者，產品質量、客戶滿意度、生產效率的提高必須轉化為市場份額的擴大，收入的增加，成本費用的降低，利潤的擴大。從這一意義而言，財務方面是其他三個方面的出發點和歸宿。

2．顧客方面。反映企業適應外界變化，滿足顧客需要的能力。只有了解顧客，不斷地滿足顧客的需求，產品的價值才能夠得以實現，企業才能獲得持續增長的經濟源泉。對顧客的評價主要包括以下方面：交貨期、質量、成本、產品和服務的屬性。明確了影響顧客滿意的因素后，就可以在此基礎上建立一系列評價指標，比較典型的指標有：顧客的滿意度、交貨時間、新顧客的獲得、顧客保持程度、市場份額、品牌價值、產品和服務的質量等等。

3．內部流程方面。反映企業從輸入各種原材料和顧客需求到企業創造出對顧客有價值的產品和服務的一系列活動，是企業改善其經營業績的重點。內部流程可以劃分為三個過程，創薪、經營、售后服務。創新表現為企業確立和培育新的市場，新的顧客，開發新的產品和服務。只有不斷創新，才能為企業帶來持續不斷的活力。經營是把現有的產品和服務生產出來并交付給顧客的過程。經營過程一向倍受企業重視，但傳統的業績評價過分強調財務成本，而忽視了時間和質量指標。售后服務是內部價值鏈的最后一個階段，包括保證書、修理、退貨和換貨、支付手段的管理。相關的指標有：新產品的開發速度、新產品銷售收入占總收人的比例、產品制造周期、產出合格率、質量成本、生產能力利用率、商品返修率等。

4．學習與成長方面。反映企業改進與創新的能力。實質反映了企業人員的素質和企業在人力資源方面的投資力度。現代管理理論強調以人為本的思想，激勵企業人員通過不斷的自身學習和組織學習，提高業務素質，成為一名復合型人才，促進企業業績的提升。這方面的指標有：教育培訓支出，員工滿意程度、重要人事變動率、勞動生產率、員工培訓次數、員工建議數量等。

中小企業在運用平衡計分卡時應注意以下問題：（1）系統實施的成本運用平衡計分卡需要考慮，能否深刻揭示某些產品虧損的真正原因，推行更有效的管理方法，減少或消除不能增值的作業，提出增加利潤，改善顧客關系的建議。總而言之，實施平衡計分卡帶來的收益要大于成本；（2）建構信息系統。例如關于顧客滿意程度及顧客保持方面的指標，員工受激勵程度方面的指標，這些資料收集整理需要構建平衡計分卡的信息系統，并隨企業經營環境的改變而做相應調整；（3）系統有效運行的所需時間。為了慎重起見，企業一般都會選擇某一部門，作為平衡計分卡試點單位，待相關問題得以解決并進行收益評估之后，才會在整個企業全面推行，這樣在一個時期內同時使用新舊兩業績評價系統，不可避免地會帶來沖突，導致無所適從，因此，盡快使新系統走入正軌顯得尤其重要；（4）員工的理解和支持。改變業績評價體系需要贏得員工認同，并激勵他們參與其中，如果缺乏相應的措施，員工會感到生存受到威脅，害怕失去工作，為了維護自己的既得利益，他們有可能歪曲和抵制這一業績評價系統。