跨國經營中的文化營銷

[摘要] 自從1865年德國拜爾公司在美國紐約開設苯胺工廠而成為世界上第一家國際企業以來，跨國公司至今已經歷了140多年的發展歷史。尤其是20世紀70年代以來，國際企業的跨國經營有了飛速發展，跨國公司已在當今世界經濟舞臺上扮演著重要角色。但是，跨國公司在經營過程中，會遭遇到和母國完全不同的營銷環境，尤其是文化環境，因此本文著重來分析跨國公司面臨的文化沖突以及如何解決這種文化沖突。

[關鍵詞] 跨國公司 文化沖突 文化適應 文化營銷

跨國公司投身于國際市場開展跨國經營，首先會面臨與國內經營大相徑庭的營銷環境。這一方面表現為供應商、顧客、競爭者等微觀環境的不同，另一方面是政治、法律、經濟、自然、文化等宏觀環境的差異，其中，文化環境起著特定的至關重要的作用。跨國公司到海外進行跨國經營，面臨諸多陌生的營銷環境中，歸根結底是由于文化的差異造成的。因此，跨國經營實質上是跨文化經營，文化營銷的成敗決定著跨國公司整個營銷戰略的成敗。

一、 跨國經營中的文化沖突

國際企業在跨國經營中面臨著不同的文化背景，由于不同文化中成長的人們有不同的價值取向，決定了他們有著不同的行為方式，各種行為方式之間的矛盾和摩擦，必然帶來企業經營的沖突，這種沖突其實就是一種文化沖突。當企業實施全球經營戰略時，這種文化沖突表現得更加尖銳。這種文化沖突主要體現在兩個方面：一是企業內部管理中的文化沖突;二是企業對外經營中的文化沖突。

1.企業內部管理

跨國公司內部文化沖突主要集中在兩個方面:

一方面是管理決策者之間的沖突，在跨國公司內部，決策者和管理人員可能來自不用文化背景的國家，由于不同文化會有不同文化價值取向，他們在諸如經營目標、市場選擇、管理方式、營銷策略等許多問題上可能都難以達成共識，從而增加了企業決策的難度，這種情況在跨國公司總部和合資企業中表現得尤為突出。

另一方面表現在外國經理和當地員工之間。他們常常會因為不同的文化價值觀而在處事作風、工作態度、團隊精神、薪金報酬等方面意見不一致。這種文化沖突常常嚴重影響公司的正常運作，導致管理費用的增加。

2.企業對外經營中的文化沖突

跨國公司在對外經營中，要與不同文化背景下的供應商、分銷商、消費者、競爭者及其他形形色色的部門打交道，由于語言、教育水平、價值觀、美學觀、風俗習慣等文化差異使得營銷環境更加復雜。跨國公司若不能了解這種差異，就會對市場反應產生困惑和曲解，導致經營上的失敗。

二、 跨國經營中的文化營銷策略

面對各個國別千差萬別的文化環境和文化需求，跨國公司可以采取兩種文化營銷策略：文化適應和文化互動。

1.文化適應策略

文化適應策略是通過對目標市場文化環境和文化需求的了解和體會，在文化營銷的決策過程中充分考慮這些文化特點，避免與當地文化相沖突。也就是說，國際營銷人員不僅僅要能夠放下自己的民族文化優越感去容忍異國文化，而且要以積極接受的態度去對待異國文化，“一切以顧客為中心”，主動適應當地文化環境，只有這樣，才能較容易地去體會對方的觀念，才能使自己的想法主動適應不同文化間的差別。

但是，文化適應不同于文化當地化。我們要求駐外人員具有良好的文化適應性，（至少能夠做到入鄉隨俗），并不是要他們放棄自己的文化而完全服從于當地文化。國際銷售人員要了解哪些事情是必須遵循的，哪些事情是可做可不做的，哪些事情是不可以效仿的……只有這樣，才會比較從容地適應當地文化。

2.文化互動策略

文化互動是跨國文化營銷的高一級階段，它比文化適應策略更具主動性、積極性和戰略性。它要求企業在進行文化營銷時不是被動地適應當地文化，而是積極主動地采用各種文化營銷手段，在吸收適應當地文化的同時，也向當地市場傳遞有利于企業營銷目標實現的文化和理念。即從先前的“跟著市場走”轉為“領著市場走”。尤其是當一種新產品或一項營銷計劃在目標市場國推行時，由于與當地傳統文化相悖而遭到反對或阻力時，這種互動策略便顯得尤為必要。因為如果企業坐等目標市場過通過自身文化演變來證明產品價值或效用的話，那恐怕要幾十年甚至上百年。在這種情況下，企業與其被動坐等， 不如有意識地主動促進目標市場國文化的變革和發展，加快消費者對其產品的接納速度。例如日本人長期以食魚、米為主，對牛肉漢堡和炸薯條不屑一顧，但是美國麥當勞公司沒有退卻，經過十幾年的努力，現在麥當勞的漢堡包在日本就像傳統的壽司一樣流行了。

當然，這項主動教育改造消費者的工作會非常艱難，時間也會很漫長，尤其是在目標市場的某種消費模式已固定的情況下。因此，企業采取文化互動策略，往往針對那些消費模式還未定型的青年人，一旦取得成效，將會產生比文化適應策略更大的市場優勢，也更能夠梳理和鞏固企業的主要地位。

三、培訓在文化營銷中的作用

不管是文化適應策略還是文化互動策略，作為國際營銷人員，都首先必須要了解各東道國及母國文化特點及差異，只有知己知彼，才能游刃有余地適應、互動，成為一個合格的國際管理人員。事實上，很多跨國公司都在為缺乏一大批這樣的人才而犯愁。光靠招聘和挖墻角顯然不行，而通過培訓內部員工使其成為能夠適應各國文化的通才便成為各公司常用的方法。 很多跨國公司紛紛成立人才培訓中心，選擇優秀員工進行培訓，使其能夠應對各種文化沖突。

跨文化培訓一般有兩種做法：一是通過公司內部的培訓部門和培訓人員進行培訓，二是利用外部培訓機構如大學、科研機構、咨詢公司等。培訓的內容一般有對文化的認識、語言學習、文化敏感性訓練、跨文化溝通訓練及文化沖突處理、地區環境模擬培訓等。這些培訓可以減少跨國公司企業中可能遇到的文化沖突，促進企業內部管理效率的提高，加強團隊精神和公司的凝聚力。同時還能幫助企業決策者認清市場，及時根據市場的文化特點調整策略，減少失敗的可能性。

參考文獻：

[1]菲力普.科特勒:《市場營銷管理》（亞洲版）2002

[2]李德榮編譯：《跨國公司的中國之路》2002

[2]秦斌:《一體化國際經營》1999