跨國并購中的文化整合

[摘要] 以跨文化視角對上汽收購韓國雙龍汽車后的罷工風潮做了深入的剖析，并由此提出跨國并購后的文化整合建議，對于加深理解跨國并購或跨國公司管理與跨文化溝通能力的緊密關系和中國企業成功實施走出去戰略都有著重要的現實意義。

[關鍵詞] 跨國并購 文化沖突 文化整合

一、引言

隨著經濟全球化的迅猛發展，國際間的跨國企業并購浪潮正在席卷全球，國際上眾多知名的跨國公司不斷地利用并購這種手段來實現企業迅速擴大規模，降低成本，增加利潤進而提高國際競爭力的目標。與此同時，一批知名的中國企業如海爾、TCL、聯想等也開始順應國際潮流，紛紛走出國門，以收購兼并的形式到海外經營。雖然1+1>2的期望值如此誘人，但從西方國家大量并購交易的結果來看，大部分的跨國兼并并沒有產生預期的協同效應，實現預期的商業價值。Jack Prouty在總結當今并購的“70/70現象”時指出：當今世界上70%的并購后企業未能實現期望的商業價值， 70%的失敗源于并購后的整合過程，其中企業文化的沖突與整合失敗是其中的重要原因之一。無獨有偶，全球著名咨詢公司麥肯錫對2000年～2004年間并購失敗的案例研究發現，所有失敗的并購有50%跟人有關，包括溝通不良和文化差異。由此可見，文化是企業管理模式變化的巨大障礙，也是企業并購失敗的罪魁禍首，處理好文化整合是并購成功的關鍵。

作為“中國汽車業海外收購的第一案”， 上汽收購韓國雙龍汽車以來的罷工風潮受到外界廣泛關注。筆者以獨特的跨文化視角對上汽收購雙龍后頻發的罷工風潮作了深入的剖析，闡述了上汽雙龍罷工風潮的癥結所在，并由此提出跨國并購后的文化整合建議，對于加深理解跨國并購或跨國公司管理與跨文化溝通能力的緊密關系和中國企業成功實施走出去戰略都有著重要的現實意義。

二、上汽雙龍罷工癥結的跨文化剖析

2005年1月27日，上海汽車集團股份有限公司完成韓國雙龍汽車公司的股權交割手續，獲得雙龍汽車48.92%的股份，正式成為其第一大股東。此后，來自雙龍工會的反對浪潮始終沒有平息，在并購以來一年半的時間內，上汽先后經歷了三次雙龍工會罷工，缺乏國際化經驗的上汽正飽受雙龍罷工事件的困擾。雙龍工會幾次罷工是否與收購案有直接的關聯，與文化沖突是否也有直接的關系，通過跨文化視角分析，我們可以將上汽雙龍工會頻頻組織罷工癥結歸納為以下五種理由。

1.不兌現承諾。自上汽收購雙龍到2005年底，上汽沒有兌現上汽收購之時收購合同中對雙龍做出投資雙龍的承諾，這就是雙龍舉行第一次罷工的直接原因。在跨國收購或跨文化管理中，對他人誠信，得到他人的信任是成功經營的第一步，也是成功整合的基石。上汽既然已作出承諾，也已簽署合同，就應遵守合同，這是誠信的象征。上汽如果不完全兌現承諾，勞方當然有理由通過罷工來維權。對此，上汽不僅是理虧的，而且也失去了雙龍工會對它的信任，這就成為上汽收購雙龍后首次致命的敗筆。特別是對于雙龍這個屢經并購重組的企業來說，動蕩的歷史使其對歷屆股東都不信任，上汽一來就贏得他們的信任不太可能，但就在這種不利的情況下，上汽首先失信于人的舉措無異于雪上加霜，為今后的合作埋下了陰影。

2.含糊的措辭。為了平息2005年底雙龍罷工，上汽于2006年初公布了上汽雙龍中長期戰略規劃，稱到2010年累計投資約25億美元用于新車及新技術研發、增設工廠、擴充營銷網絡等，斥巨資給雙龍未來描畫美好前景同時，也為上汽買來了“人心”。上汽此舉雖然暫時平息了罷工，但也反映出雙龍開始懷疑上汽在韓國雙龍投資的誠意。問題的癥結在于早在收購之前，韓國雙龍的工會就擔心上汽的入主會將雙龍的核心技術轉移到中國而影響雙龍工人的就業，同時可能會造成韓國國內汽車產業的崩潰。面對雙龍工會的這種擔心，上汽總裁胡茂元承諾將確保雙龍汽車管理層和工人的職位，表示目前沒有轉移設備到中國生產的計劃，將維持雙龍汽車在韓國生產。其實雙龍2006年8月大罷工的理由也就是與收購當初工會所擔心的問題有關。

所謂“目前沒有轉移設備到中國生產的計劃”，對同屬亞洲文化的中國和韓國雙方而言，會有幾種可能性。一種可能性是，收購方在商談收購事宜之時，收購方確實沒有這種考慮。另一種可能性是，有時往往為了達到某一目的而用這種措辭來搪塞。作為被收購方而言他們可能相信了前者，這就是今天或未來上汽雙龍合作中可能會產生矛盾和沖突的根源。如果西方人在談判時得到這種語言反饋，他們必定會追問，“目前”的時間概念是什么時間概念，只有在得到明確解釋后才會考慮是否可以接受這一條款，從而避免日后的誤解與糾紛。與西方人談判似乎很艱難，西方人看似咄咄逼人非要你直截了當把話說出不可，但一旦雙方達成共識，一切都可按部就班，有章可循；與東方人談判似乎很順利，但含糊的措辭或溝通也就成為今后合作的障礙。這就是上汽今天所出現困惑的主要根源，也是上汽明天的心病。

3.忽視中韓文化差異。每個國家都有其獨特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式以及解決問題的方式。通過分析文化差異，我們可以窺見并預測不同文化國家的人是如何溝通、如何思維、如何解決問題的。對于管理和合作中的矛盾與問題，文化因素首當其沖，解決跨國公司管理、跨國合并或合資公司中的問題與矛盾應先從文化分析入手，發現問題之源。

雖然中韓兩國的民族文化同屬集體主義傾向的東方文化，但是韓國民族文化具有其不同于中國文化的特點，這些特點反映在雙龍的企業文化當中就是其獨特的工會文化和強烈的民族情緒。

韓國的強勢工會世界聞名，工會已經不僅是一個勞方利益代表或發言人而是質變為一個管理者、權力擁有者和政治機構，這與我們印象中的中國工會角色大相徑庭。就在2004年7月上汽被雙龍汽車債權團選中為優先談判對象的時候，面對上汽的并購，雙龍工會曾組織了一場造成5000萬美元直接損失的罷工。但是這個警示信號并沒有引起上汽領導層對于雙龍工會地位與影響的重視，反而以中國工會的概念看待韓國工會，處理工會問題。每次雙龍工會罷工之后，上汽都會請工會代表來上汽參觀，向他們介紹上汽歷史和發展前景，以為這樣就能解決工會組織罷工問題，就能與工會建立良好的勞資關系，就能讓韓國工會了解中國文化，了解上汽企業文化。這種被動的措施只能是一種“救火”的行為，而無法達到讓雙龍工會了解上汽文化的目的，更無法消除中韓文化差異。

韓國獨特的民族文化造就了他們獨特的民族經濟形式，韓國的民眾向來只對國產貨青睞有加，而對非國貨則有著天生的抵觸情緒，造成很多著名的國際大公司比如沃爾瑪、諾基亞、可口可樂和豐田汽車等在韓國經營的慘敗。韓國汽車業強烈的民族中心主義必將影響上汽集團對雙龍汽車的運作。面對突然崛起的中國東家，民族自尊心甚強的雙龍工人擔心中國在汽車制造上的成本優勢使得上汽將技術和生產轉移到中國，造成韓國汽車產業的崩潰，罷工威脅成為他們表達情緒的一個自然手段。

對于中韓文化差異的忽視直接導致了上汽對韓國獨特的工會文化和強烈的民族情緒在并購后的整合中可能造成的巨大影響估計不夠，從而在應對頻發的罷工風潮時顯得措手不及。此外，上汽沒有從根本上意識到作為跨國收購方應該對被收購方的文化有所了解，尊重與學習異國文化是跨國收購公司成功經營的重要因素。

4.上汽雙龍錯過文化整合最佳期。Olie和Bastin Ven指出，大多數合并公司在合并初期就出現了合并后綜合癥，由此可見文化整合是跨國并購完成之后的首要任務，因為此時是最佳文化整合期。雖然早在2005年2月并購之初，上汽開始啟動收購后的“百日整合”計劃，宣布雙龍新的價值觀是“新MSC：一條心，新起點，新挑戰”，并要求在“百日整合”期間把這一理念全面貫徹到所有運營環節，但是回顧上汽此后的文化整合舉措還僅限于邀請雙龍汽車工會代表團來參觀訪問，給在韓國的工作團隊分發《漫畫韓國》的小冊子等初級形式上，并沒有進行有效的跨文化培訓提高管理者的跨文化意識和跨文化能力，也沒有致力于雙方企業文化差異分析，進行有效溝通，消除文化障礙從而建立員工共同的核心價值觀。

事實表明，上汽在并購初期的文化整合流于形式而沒有起到實效。因此，上汽已經錯過了文化整合的最佳時機，文化沖突已經產生，這時再考慮文化整合，只能亡羊補牢，而且整合也將會更艱難。此時的文化整合與收購完后的文化整合將有所不同，因為此時收購方先要消除被收購方對收購方的誤解，建立相互信任的平臺之后，再可考慮綜合的整合。

5．上汽雙龍問題屬于前收購期問題。根據莊恩平提出的診斷跨國公司綜合癥的途徑，即將合并或合資分為兩個發展階段：合并或合資前階段和合并后階段，雙龍工會罷工屬前收購期問題。因為上汽在談判中是否涉及或談妥技術轉讓、在中國建廠等問題，并是否就這些問題與雙龍達成共識？這些問題是否已成為合同條款，或合同中是否明文闡述？這些都是問題的關鍵。如果收購后一方提出這些問題或作為罷工理由，這充分證明上汽雙龍在并購談判中達成的條款存在問題或者不夠詳細，成為日后雙方產生矛盾的源頭和上汽雙龍的管理障礙。

對于跨國公司綜合癥，西方人會直面綜合癥，當面提出并討論任何問題以求達成共識。而東方人則采取回避的方法，避免雙方當面發生不和或沖突以求保護雙方面子，但回避矛盾是不能解決問題的，這些問題今后仍然會出現，那時再采取任何方法也都會事倍功半。

三、文化整合建議

雖然2006年8月底上汽通過取消裁員計劃和做出明確的投資承諾平息了罷工沖突，但是一旦承諾不能兌現，今后仍然會面臨雙龍工會再次組織罷工的可能性。不處理好并購后的文化整合、避免文化沖突必將會給上汽未來對雙龍的管理造成嚴重的障礙。通過對上汽雙龍并購后文化沖突的上述剖析我們提出以下文化整合的建議，希望對于同樣受到跨國公司綜合癥困擾的并購企業成功完成文化整合有一定的啟示和指導作用。

1．文化整合是跨國收購完之后的首要任務。要建立合作雙方相互尊重彼此學習的平臺，探討適合本公司的文化價值觀，制定企業的管理行為準則，建立第三文化作為雙方合作共事的基礎，切忌以一方的行為準則作為新公司的準則標準，這會釀成嚴重的后患，也是以后合作失敗的根源。如果當企業在文化困惑期之時再考慮進行文化整合，這時它已錯過最佳時期，整合效果必定是事倍功半。

2.提高管理者的跨文化意識。作為跨國公司或合資公司，要解決好文化差異問題，搞好跨文化管理有賴于一批高素質的跨文化管理人員。作為管理者應該率先垂范，確立各民族文化平等的觀念，尊重不同的文化，了解不同的價值觀，以及產生文化沖突的根源，提高文化差異意識，這是創立第三文化的基礎和保證。

3.提高管理者的跨文化溝通技能。開展跨文化培訓，提高管理者跨文化溝通技能，有效地進行跨文化溝通。跨文化培訓要注意以下幾點：

（1）跨文化培訓是長期的，而不是一次性的。培訓對象不僅僅對中方員工，還應包括外方管理者，最佳培訓效果是將中外管理者一起進行培訓。

（2）培訓對象與內容應根據需求決定。對高層管理人員，培訓目的應提高他們全球視野，跨文化能力，以及如何進行文化整合；對中層管理人員，培訓目的在于增強跨文化意識，了解中外方不同的溝通方式，中外經理不同業績評估標準，如何激勵具有中外文化背景的員工，以及如何搞好跨文化團隊建設，成為高層經理的“文化顧問”；對管理人員及一般員工，培訓目的在于提高跨文化意識，進行有效溝通，了解企業業績評估標準，提高工作效率。

（3）培訓注重實效。培訓師應根據培訓的要求以案例分析為主對培訓單位可能會出現的問題進行分析與解釋。最佳方法是組建具有跨文化背景人員的小組，讓他們討論案例，發表各自的觀點，使他們感到他們具有不同的觀點，或得出不同的結論，然后再讓他們分析原因，并提出解決問題的方法。培訓師不僅要有較高的外語表達能力，而且還要有國外的學習以及工作經歷，應以理論指導實際工作，以實際工作推進理論發展。

參考文獻:

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