淺議企業內部供應鏈“零庫存”管理

[摘要] 本文從企業內部供應鏈零庫存管理的內涵入手，重點分析企業內部供應鏈實施零庫存管理的條件，進一步探討了實現零庫存管理的主要方法及途徑。

[關鍵詞] 供應鏈管理 零庫存

隨著我國社會主義經濟發展的不斷深入，企業競爭的全球化發展日趨激烈，國內企業紛紛尋求降低成本、提高效益的方法，使得“零庫存”管理開始提上日程，日益受到各方面的重視。

“零庫存”是指以倉庫儲存的某種物品的數量為零，即不保持庫存?！傲銕齑妗钡暮x可以從兩方面去理解，一是絕對意義的“零庫存”，一種是相對意義的“零庫存”。我們討論的是相對意義上的“零庫存”，因為絕對的“零庫存”是無法做到的、不現實的。而供應鏈管理模式下的零庫存是一個特殊的庫存概念，它是通過將就供應節拍加快， 節拍間歇縮短， 每種物品的備貨數量相應減少，實現各節點企業庫存量的最優化。因此，供應鏈管理模式下的零庫存可以避免倉庫存貨的一系列問題，如倉庫建設、管理費用，存貨維護、保管、裝卸、搬運等費用，可以提高企業對市場的反應速度，還可以及時發現企業存在的管理問題，存貨占用流動資金及庫存物的老化、損失、變質，等問題。實踐證明，在企業中實施零庫存能有效降低企業成本、提高產品質量、顧客滿意度和產品核心競爭力。本文將從企業內部供應鏈零庫存管理的內涵入手，分析企業內部供應鏈實施零庫存管理的條件，探討實現零庫存管理的主要方法。

一、企業內部供應鏈“零庫存”管理的內涵供應鏈管理的基本結構

從上圖的企業供應鏈管理的基本結構分析，可以看出庫存管理可以分為：企業外部的庫存管理和企業內部庫存管理。也可以區分為廣義的“庫存管理”和狹義的“庫存管理”。

由于外部供應鏈的受市場和供應商的影響較大，因此，對企業外部的庫存管理實施“零庫存”管理相對比較難于駕馭，而企業內部供應鏈的庫存管理實施“零庫存”管理完全是企業內部的因素決定的，因而，企業本身是完全有能力、也是必須要進行的，也是國內企業要不斷修煉“內功”重要體現。

二、企業內部供應鏈實施零庫存管理的條件分析

企業要實施“零庫存”管理就應該進行系統地、全面地、因地制宜地推行這項工作，要成立有專門的推行小組來全面負責這項工作，要有充分的準備、周密的計劃、合理的步驟，才能取得成功。下面，從六個方面對企業內部供應鏈實施零庫存管理的條件進行分析。

1.在企業推行各種管理及改進活動。以某日資公司為例，在國內設廠后的幾年里，該公司在不斷地推行著各種管理及改進活動，如“5S活動及改善”、“QCC小組活動”、“NIHAO人事制度改革”、“生產管理信息系統導入”、“ISO9000”等都取得了成功。這為該公司推行“零庫存”管理提供了必備條件。

2.生產組織形式的轉變。包括兩個方面：一是生產流程的改變，一是管理人員的重新組織安排。在改變之前，該公司是按工藝專業化進行組織生產的，所有的一次部品分類集中在一個或兩個部門，二次部品（半成品）則機種分類集中在三個部門，成品則按機種分類安排在三個部門，生產任何一個成品都要經過三個部門以上。公司在、正式推行“COMPASS”管理體制后，要求重新安排生產部門的組成，即由原來的工藝專業化轉變為產品專業化形式，每個部門生產一至兩三個機種的產品，包括這幾個機種的二次部品的裝配、成品的裝配。但是不包括一次部品的生產，因為一次部品的生產設備都是大型的自動化沖壓設備，從場地安置、生產管理都不適宜分到各裝配部門去，故一次部品仍按工藝專業化形式生產，因此一次部品的在庫量的削減只達到50%左右。與此同時，各部門的主管和課長進行交叉調配，使得熟悉各機種、各工序生產的管理人員得到合理分配。這項轉變在“COMPASS”管理體制推行的半年內就完成了。這項工作是為下一步削減在庫量做了充分的準備。

3.出、入庫方式的改變，初步進行在庫量的削減。在生產組織形式轉變完成后，就開始對生產部門和物流部門的關系進行協調，生產部門由以前的每天出、入庫各一次轉變為每日出、入庫各兩次（轉換機種時，隨時出、入庫）。而且，物流部門必須將零部件配送至生產線。這樣，物流部只是每天增加了一些數據的修改和物料的運送，而整個在庫量可以削減一大半。而且，生產部門每日出庫的數量嚴格受生產計劃數量的控制，如果出庫數量足夠，而計劃沒有完成的話，則生產問題就暴露了，生產部門不可能隱瞞。生產部門和物流部門的關系協調是花費較長時間的，估計花費大半年時間才協調順利。

4.生產現場倉庫的設立，更加提高物流工作的效率，為在庫量進一步削減提供強有力的支持。由于出入庫的方式轉變，給物流部門的工作帶來較大壓力，如何削減物流的工作量成為改善，工作效率的提高成為的目標，因此，推進部門建議設立“現場倉庫”，將物流部的整體倉庫化整為零，分散到各生產部門，在生產部門劃出一塊地方給物流部作為現場倉庫使用，現場倉庫歸物流部管理。由于在庫量的削減，現場倉庫所占的面積不是很大，同時，生產方式是按產品專業化進行來改善，物料比較簡單，處理起來還是比較容易的。生產倉庫設立后，生產部門與物流部門的聯系更加直接、便捷、靈活，信息交換更加迅速，提高物流工作的效率，為在庫量進一步削減提供強有力的支持。

5.增加檢驗頻度，削減部門內的在制品庫存量。檢驗方式的改變主要從兩個方面著手：一是對合格率高的部品或非關鍵參數實施省檢，通過SPC控制進行質量管理。二是提高檢驗的頻度，將以前每天抽檢一次抽檢數量，改為上午、下午兩次抽檢各一半。上午抽檢合格的部品下午轉運到下工序裝配。這樣，生產部門內部上工序上午生產的二次部件在下午就可以給下工序使用了，由于是本部門內部的轉運，因此，轉運距離非常近，同時也方便實施“看板管理”方式。經過這樣的轉變，生產部門內部的在制品在庫量削減一半左右。

6.技術部門、生產管理部門要大力支持，要改變辦公地點。技術部人員的辦公地點分設在生產車間，經常巡視生產現場，迅速處理生產過程中的技術、質量問題。計劃部門也要對生產部門生產過程出現停頓的現象及時做出反應，以防生產停止。

三、實現企業零庫存的途徑及主要方法探討

1.采用看板管理方式。看板方式是準時方式中的一種簡單有效的方式，它要求工序間或企業間或生產者和供應者之間采用固定格式的卡片為憑證， 由下一環節根據自己的節奏，逆生產流程方向，向上一環節制定供應。其主要目的是在同步化供應鏈計劃的協調下，使制造計劃、采購計劃、供應計劃能夠同步進行，縮短用戶響應時間，節約采購資源，降低原材料和外構件的價格，提高企業的適應能力。在具體操作過程中， 可以通過增減看板數量的方式來調節庫存量?？窗宸绞阶钤绠a生于美國，后來在日本得到了完善和發展。從運作方法和原理上看，看板管理就是后道工序向前道工序或者下游企業向上游企業的“取貨制”，而它的實質就是信息媒介體。由此可見，實行這樣的供貨辦法，不僅可以做到準時向需求者供應貨物，而且可以做到同步向需求者供應貨物，這樣供應者就不需再另設庫存了。

2.采用JIT配送方式。JIT（JustInTime），即企業及時地將按照訂單生產出來的物品配送到用戶手中，在此過程中，通過物品的在途運輸和流通加工，來達到減少庫存的一種方式，這種方式以最準時、最經濟的生產資料采購和配送來滿足制造需求。企業可以通過采用標準的J IT供應運作模式和合理的配送制度， 使物品在運輸中實現存儲， 從而實現零庫存。

3.采用同步方式。同步方式也稱輪動方式，是指企業對其生產系統進行周密的設計這一前提條件下，使各個環節效率完全協調，從而根本取消甚至是工位之間暫停停滯的這樣的一種零庫存、零存儲形式。這種生產方式一般是在傳送帶式生產的基礎上，進行更大規模延伸形式的一種使生產與材料供應同步進行，通過傳送系統供應從而實現零庫存的形式。如企業順次生產A、B零件時，完全可以通過加工A零件的時間，來準備好生產B零件的一切原料，從而就可以減少調整準備時間，做到生產、備料的同步性。當然也可以通過改進工藝方法及改良工藝裝備，來達到消除工序間的轉換時間，從而使得整個生產系統能夠同步、順暢進行。

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