企業信息技術投資的外包策略選擇研究

[摘要] 本文從企業的IT組織規模和管理水平、企業的IT項目技術成熟度、IT項目對企業的關鍵度三個方面分析了企業的外包策略，為企業信息技術投資外包策略選擇提供指導和借鑒意義。

[關鍵詞] 信息技術 投資 外包

一、引言

美國學者Gary Hamel Praharad (1990) 在《企業的核心競爭力》中首次提出了“業務外包(Outsourcing)”這一概念。從外包的含義是指企業充分利用其外部的最優專業化資源，達到本身降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。信息技術外包就是企業將其信息技術資產、人員和（或）活動出售或者轉包給第三方提供商，該提供商在一定的時期內收取一定的費用來提供和管理信息技術服務。可以說自從1989年柯達公司外包其信息系統而產生“柯達效應”以來，信息技術或信息系統（IT/IS）外包已經成為企業信息化的一種重要管理運營策略。

二、信息技術外包的類型

企業追求信息技術外包的原因是由于IT 技術的快速發展和更新導致企業在IT 應用上的復雜性，而外包可以提供應用和追蹤先進信息技術的保證。再就是有利于企業核心能力的培養，將核心戰略中重要的、專業性很強的IT外包以獲取更多的機會。外包的類型主要有：

（1）完全外包。企業將信息技術業務全部外包，即不論是信息技術硬件的購置還是信息技術軟件的開發以及信息技術業務的維護工作，全部外包給外包商。在這種情況下外包的風險較大，企業必須有能力與外包商簽訂詳細而完大備的外包合同。

（2）選擇性外包。企業有選擇地外包信息技術業務的一部分內容給外包商，在這種外包類型中，企業對信息技術具有控制權，能夠決策外包商所從事的具體工作，這種外包策略風險較低，并具有較大的靈活性，是目前中小企業最常見的策略。

（3）購置或內制。企業將信息業務的全部活動由企業內部的信息技術承擔或完全購買，這種類型企業不會擔心信息技術業務管理的失控，由于部門的局限性和不具有規模效益，信息部門服務效率低下。

三、信息技術外包的策略選擇

1.從技術成熟度上看外包策略

企業要經常與外包商進行業務談判，故對合同的技術細節應有充分的了解，技術成熟度決定了企業對外包商準確定位服務需求的能力。在企業的信息化的初級階段，企業對信息技術的了解較少，IT的技術成熟度相對較低。由于技術的不成熟很難使企業達成一個完善的外包合同，另一方面企業可以利用外部技術資源支持自身的學習與應用。此時的策略應該是購買外部技術資源到企業內部的管理中，即采取購進策略以對項目充分的控制，同時獲得較多的學習機會，以提升企業內部信息部門的技術水平。在IT技術成熟度較高時，成熟的技術已為企業所熟悉，容易簽訂服務質量和服務水平所要求的程度，從技術和管理上來講外包的風險較小，在這種時候信息化策略側重于外包（圖3-1）。

圖3-1信息技術成熟度與企業信息化外包策略

2.從技術對業務影響的關鍵程度上看外包策略

在企業中，信息化項目有多種，有的項目只是提供一些必要的功能，通用性較強，這樣的IT業務可以看作是一般的商品，像數據中心、數據庫、工資管理系統，有的IT項目事關企業的戰略競爭地位和核心環節，如電力系統中的電網調度系統，制造行業中的產品設計與開發系統這些都是企業的關鍵IT技術。為此可以把信息化項目分為關鍵信息化項目和一般項目性項目。關鍵性信息化項目對企業業務起著關鍵的作用，影響企業的經營行為和戰略地位，企業對這類項目應該內制。對于一般的IT技術項目會因標準操作得以降低成本，而選擇外包策略，對于公司和外包商來說都是雙贏的選擇，同時公司得以集中精力實施更為關鍵的業務(圖3-2)。

圖3-2信息技術對業務關鍵度與企業信息化外包策略

3.從企業IT規模和管理水平看外包策略

一般外包傾向者認為外包具有規模經濟效應，從而能夠降低IT成本。但是企業的IT技術部門達到一定的規模后，外包經濟效應明顯下降。在對IT活動進行經濟分析時，必須首先考察企業內部IT組織是否達到經濟規模。同時，企業對IT 活動的實際開發管理水平是影響其經濟成本的另一個重要因素。結合這兩方面因素，可建立IT外包選擇的決策模型(圖3-3):

圖3-3企業IT組織規模和管理水平與外包策略

（1）如果企業IT部門具備一定規模經濟效應的臨界規模，并且采用了有效的管理方法，企業實施外包不大可能降低成本。

（2）如果企業IT部門具備了理論上的規模效應但管理水平不足，企業管理者應考慮讓IT部門與承包方競標的方式來完成IT項目。

（3）如果企業內部IT部門沒有達到理論上的規模效應但具備了有效的管理水平，其經濟成本仍有可能低于承包方的出價，此時企業應當通過市場考察來確定外包的實際經濟成本與內部能力比較后再做出是否外包的結論。

（4）如果企業IT部門既不具有一定的規模，又缺乏管理水平，在企業實施IT項目時顯然應當采取外包策略。

四、外包的風險與規避

IT外包的成功率并不高，Lacity調查了實施IT外包兩年以上的公司，其中60%的公司對外包結果不滿意，而40%的公司試圖主動地終止了外包合同。外包的風險會隨著企業對信息化的依賴程度而增加，外包的風險主要來源于承包商對利潤最大化的追求和企業對滿足顧客需要的追求之間的沖突，外包之后承包商可能因為追求自我利潤的最大化，而推遲或不進行企業所需要的持續創新。國內外許多學者都對外包的風險進行了研究，如梁新弘（2004）、克萊良和瓊斯（2003）、林則夫（2004）等，歸納起來主要有：

1.管理失控風險及規避

在外包管理中，首先需要企業外包管理者對外包商進行受權，但受權不當就意味著外包在某種程度上的失控，如外包商員工并不直接向企業負責，存在著人員管理失控；在項目實施過程中的具體環節都是由外包商工作人員操作，在服務質量上容易存在監管失控；信息化內容與企業業務存在相關性，在企業的商業秘密和知識產權保護方面也存在管理失控的風險。對于各種管理失控的風險，雙方建立審慎而嚴密的合是防范其發生的基礎，在外包的情況，只有規范性和法律性的文件才能使外包商在授權范圍內規范運作。

2.靈活性喪失的風險及規避

在企業信息化領域，多數年研究者認為信息化可以為組織帶來靈活性的價值，企業對未來業務的不確定性和信息技術投資本身的不確定性、不可逆性使企業進行信息技術投資時，同時也給管理者帶來了靈活決策的價值，但在外包時，外包商會“鎖定”合同中的內容，使企業喪失信息化投資中的靈活性價值。解決的方法就是鼓勵外包商在雙方合作中帶入變革，二是適當縮短合同期，以便在下一個合同中做出變更。

3.外包商選擇失誤的風險及規避

信息技術投資的企業及外包商之間存在委托—代理關系，由于雙方所掌握的信息不對稱，從而會產生外包商的逆向選擇問題和道德風險問題，“逆向選擇問題”是指在簽訂契約之前，代理人就已經掌握了一些委托人不知道的信息，而這些信息可能是對委托人不利的。“道德風險問題”是指委托人和代理人在簽訂契約時各自擁有的信息基本上是可視為對稱的，但是達成契約后，委托人無法觀察到代理的某些行為，或者外部環境的變化僅為代理人所觀察到。在這種情況下，代理人在有契約保障之后，可能采取不利于委托人的一些行動。進而損害委托人的利益。在這種情況下，選擇外包商時，企業應該成立專門的行動小組，對承包商的能力進行評估，或盡量選擇有實力、國內外知名的大公司作外包商。

五、結論

信息技術外包已經成為企業信息化管理的重要策略，但不可否認，信息技術外包具有較大的風險，IT外包的成功在于企業的IT項目的性質，選擇正確的外包商和外包方式，當然還有企業的信息化水平。本文從三個方面來談信息化外包的策略，減少和規避外包中的風險對企業的信息技術投資的外包策略選擇有普遍的借鑒意義。

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