業務流程再造理論的起源、演進及發展趨勢

摘要：文章概述了業務流程再造的起源、演進與發展趨勢，通過對演進過程的分析，可以看出流程再造理論一方面與戰略、信息技術、供應鏈等融合并不斷地得到豐富和發展，另一方面流程管理也成為了業務流程再造理論發展的風向標。

關鍵詞：業務流程再造；演進；趨勢

一、 業務流程再造理論的起源

18世紀英國經濟家學亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的研究》中提出“勞動分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加產量，其理由有三：第一，勞動者的技巧因業專而日進；第二，分工可以免除由一種工作轉到另一種工作的時間損失；第三，簡化勞動和機械的發明使一個人能做許多認的工作。亞當·斯密的分工論蘊涵了最樸素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科學管理原理》一書，闡述了科學管理理論——應用科學方法確定從事一項工作的“最佳方法”并很快被世界范圍的管理者們普遍接受。分工理論和科學管理理論在企業的實踐和發展的主要代表為：（1）亨利·福特將其應用于福特公司，形成了汽車流水作業線并使生產效率倍增；（2）阿爾弗雷德·斯隆在通用汽車公司構建了金字塔式的科層制組織結構，加強了部門管理。

但是，進入20世紀80年代，市場競爭日益加劇，信息技術迅速發展，全球化的浪潮日益增強，基于3C（顧客、競爭和變革）為特征的三股力量使企業所處的環境發生了巨大的變化，原有的“科層制管理”造成的流程分工過細、追求局部效率、流程環節冗長、部門壁壘森嚴、忽視顧客利益等使其越來越難適應企業的發展。因此，企業環境的變化和企業管理的實踐成為了企業管理理論發展的催化劑。業務流程再造理論因此誕生。

“再造”（Reengineering）的概念源起于MIT在1984到1989年間進行的一項名為“20世紀90年代的管理”的研究。當時，基于以3C（顧客，競爭和變化）為特征的三股力量對企業的影響日益增大，“科層制管理”也不再適應企業的發展。該研究項目旨在借助計算機及其信息技術帶來的革命性影響力為企業管理指明方向。

1990年邁克爾·哈默在《哈佛商業評論》上發表了題為《再造：不是自動化改造而是推倒重來》（Reengineering work：don’t automate，obliterate）的文章，文中提出的再造思想開創了一場新的管理革命。1993年邁克爾?哈默和詹姆斯?錢皮在其著作《企業再造：企業革命的宣言》（Reengineering the Corporation：a Manifesto for Business Revolution）一書中，首次提出了業務流程再造（BPR：Business Process Reengineering）概念，并將其定義為：對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，以取得企業在成本、質量、服務和速度等衡量企業績效的關鍵指標上取得顯著性的進展。

該定義包含了四個關鍵詞，即：“流程”、“根本性”、“徹底性”、“顯著性”。

“流程”就是以從訂單到交貨或提供服務的一連串作業活動為著眼點，跨越不同職能和部門的分界線，以整體流程，整體優化的角度來考慮與分析問題，識別流程中的增值和非增值業務活動，剔除非增值活動，重新組合增值活動，優化作業過程，縮短交貨周期。

“根本性”就是要突破原有的思維方式，打破固有的管理規范，以回歸零點的新觀念和思考方式，對現有流程與系統進行綜合分析與統籌考慮，避免將思維局限于現有的作業流程，系統結構與知識框架中去，以取得目標流程設計的最優。

“徹底性”就是要在“根本性”思考的前提下，擺脫現有系統的束縛，對流程進行設計，從而獲得管理思想的重大突破和管理方式的革命性變化。不是在以往基礎上的修修補補，而是徹底性的變革，追求問題的根本解決。

“顯著性”是指通過對流程的根本思考，找到限制企業整體績效提高的各種環節和因素，通過徹底性的重新設計來降低成本，節約時間，增強企業競爭力，從而使得企業的管理方式與手段、企業的整體運作效果達到一個質的飛躍，體現高效益和高回報。

二、 業務流程再造理論的演進

業務流程再造理論提出后，在企業和理論界引起了巨大的反響并掀起了再造的浪潮，到1995年，再造咨詢業務和相關的服務市場規模達到了510億美元，一些企業也確實通過再造而受益非淺。

盡管有許多再造成功的案例，但實際上，更多的企業因再造而使情況更糟，哈默在其1995年與史蒂文·斯坦頓（Steven Stanton）合著的《再造革命》一書中回答了人們對再造的質疑。后來哈默也坦率承認，“再造”未將人的因素考慮在內，他在1997年出版的《超越再造》一書中對再造的得失做了總結，并澄清了實踐中的混亂概念。

2001年，哈默又推出了《企業行動綱領》，向我們展示了9個管理理念。它們揭示了那些在本行業中出類拔萃的公司如何在當今紛亂蕪雜的商業環境中做到泰然自若，從容面對。這九個管理概念主要是：（1）以客戶為企業的經營導向——成為易于做生意的企業；（2）為客戶提供它們真正想要的東西——提供更多的附加值；（3）業務流程至上——使追求優異績效的愿望變成現實；（4）亂中求治——是創新工作系統化；（5）重視工作績效的測定——使測定工作成為管理的一個組成部分，而不是數據統計的一項任務；（6）無結構化管理——從結構模糊的威力中受益，（7）將重點放在最終客戶——把分銷鏈變成分銷利益共同體；（8）推倒公司的外“墻”——竭盡全力與其他公司合作；（9）企業拓展——虛擬整合、而非垂直整合。以上九個管理概念既相互聯系又自成一體。

同年，哈默在《哈佛商業評論》發表了題為《超高效的公司》（The Superefficient Company）的文章，提出“跨公司業務流程再造”的理念。哈默預言：未來的勝利者將是那些能夠采取全新業務模式，并與業務伙伴密切合作，設計并管理跨公司流程的公司，這一流程超越了傳統意義上的公司邊界。這些正是這些公司，將實現從高效率公司到超高效公司的飛躍。

2002年詹姆斯·錢皮出版了《企業X再造》，提出了X再造的概念：通過信息技術的廣泛應用，重新規劃跨越組織界限的業務流程，以實現營商績效的突破性提升。

哈默在2005年9月的《流程的戰略力量》（The Strategic Power of Process）的PDF文件中，提出了如下主要觀點：運營創新（Operational Innovation）是方法——世界級公司的之所以成功的關鍵之一是運營創新，即創造并部署全新的工作方式以產生競爭優勢；流程是工具，再設計是方法——突破性的績效提升來源于以端到端為基礎的再設計工作；信息技術是催化劑等。

除哈默和錢皮之外，國外還有眾多的學者對業務流程再造進行研究，主要有：

托馬斯·達文波特（Thomas Davenport and Short，1990）的《新工業工程：再造與信息技術》（The new industrial engineering：Information technology and business process redesign）提出業務流程再設計的概念，認為BPR是組織中及組織間的工作流程及程序的分析與設計。

Alter認為，BPR是一種使用信息技術從根本上改變企業流程以達到主要企業目標的方法性程序。

Venkatraman指出BPR是以使用信息技術為中心的企業重組。企業流程被重新設計以開發信息技術的能力到極大，而不是將現有流程作為信息技術基礎架構設計時的限制。

Tom Davenport則認為，BPR是運用信息技術和人力資源管理手段大幅度改善業務流程績效的革命性改進。

Caron et al.（1994）認為BPR是關注顧客需求的突破性革命。

Teng et al.（1994）將BPR定義為對現存流程的關鍵性分析和根本性的重新設計以實現在操作方法上的突破性改進。

Omar和EI Sawy（1999）認為跨組織流程再造（即企業間流程再造）是BPR的第二次浪潮。

BPR理論在1994年左右進入中國。CIMS專家、清華大學的陳禹六教授在1994年全國工業工程年會上首先介紹了BPR的概念。

國內蔡莉（1998）認為，中國國情下的企業再造工程的涵義，是在信息技術滲透的條件下，以系統整合思想為指導。根本性地重新思考和設計企業的業務流程及其支撐要素。

國內霍國慶（2001）認為，BPR的內涵（實質）是根據企業的目的根本性地改變企業的運作方式，它所強調的是企業應該做什么而不是過去做什么，其任務是尋找改進企業的創新性方法。業務流程再造與其說是一種方法論，不如說是一個概念，是一種思想，是一種著眼于長遠和全局、突出發展與合作的變革理念。

國內孫淑生（2002）等認為，BPR決不是傳統的勞動分工理論的簡單的反叛，更強調分工協作基礎上的整體性，傳統的企業組織形式由于過分強調了勞動分工，而使得職能部門間的協調非常困難，從而效率低、成本高，阻礙了企業的發展，只有以流程為導向的企業組織形式才更有利于分工與協作，因為它面向的是顧客，服務的對象更明確，企業與員工的目標更統一。

2002年，黃艾舟，梅紹祖在《超越BPR——流程管理的管理思想研究》中提出了新的流程管理概念，將流程管理定義為：是一種以規范化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。從這個定義可以看出，流程管理將原來BPR定義中的徹底性、根本性融進了規范化、系統化中，指出不一定全是徹底的重新設計業務流程，而是應該規范的對流程進行設計，需要進行重新設計的就進行重新設計，不需要的就進行改進。同時，流程管理的定義指出，流程管理是一種系統化的方法，是持續的、不斷提升的一種方法，放棄了原來“戲劇性”的提法，現在“持續性”的提法顯然更具有現實意義。

可以看出，BPR有由分工變合工、集權變分權、垂直變扁平、局部變整體，激進趨緩和的趨勢。

三、 業務流程再造理論的發展趨勢

業務流程再造理論演進的新趨勢主要表現為在與其他理論融合的同時縱向向上與戰略融合由業務流程提升為戰略流程，向下與信息技術融合成為電子商務，是ERP的前提與基礎，橫向與供應鏈及跨組織協助融合形成跨組織的業務流程再造，同時，也有顯著的向流程管理發展的趨勢。

盡管前人對BPR與其他管理思想進行了較多的比較研究，如：企業資源計劃（ERP）、供應鏈（SCM）、全面質量管理（TQM）、工業工程（IE）、標桿管理（Benchmarking）、知識管理（KM）、公司重構，業務流程改進（BPI）價值工程（VE），但其理論的主要演進趨勢更主要地體現為與其他管理理論的融合和發展。 （下轉第92頁）

1． 與戰略管理理論融合，由業務流程管理提升為戰略流程管理，大大提升了流程在企業中的高度和影響力，根據文獻資料的搜索結果，很少有關于戰略流程的文獻，但是，已經有國外的咨詢機構如畢博、Thomasgroup等將其原來的業務流程再造提升為戰略流程改善，因此，戰略流程是一個值得探索的領域。

2．向下與信息技術高度融合成為電子商務和ERP的前提與基礎。信息技術在企業中的應用，主要是對業務流程的信息化，主要體現為企業業務協同層的電子商務和企業資源計劃。

3．與供應鏈融合進行跨公司流程再造，打破企業邊界，整合企業間流程，打造超高效的公司。

4． 流程管理成為新的風向標。流程管理是一個比業務流程再造外延更大的概念，它不僅包含了業務流程再造的全部內容，還對業務流程再造理論進行了豐富和發展。國內比較有代表性的有由企業資源管理研究中心提出的認識流程、建立流程、優化流程、E化流程、運作流程的流程管理提升方法論。

此外，也有學者認為有向高度集成、模塊化、虛擬整合、聯盟化、管理流程與業務流程一體化的趨勢。

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作者簡介：李非，中山大學管理學院教授、博士生導師；郭忠金，中山大學管理學院企業管理博士生。

收稿日期：2007-10-01。