從戰略的角度重新定位人資部門

新勞動法的出現，讓企業更加深人、成熟地思考勞資之間多贏關系。中國改革開放二十余年，很多企業也發展到了瓶頸階段。以前市場的開拓、維護基本上都放在單個銷售人員身上，無形中他們被渲染了濃重的個人英雄主義色彩，例如“三杯搞定三百萬回款”。可是，企業要發展，正規化、專業化成為必然趨勢。末代銷售人員何去何從?這就要求人力資源部門不再只是企業的行政部門，其職能作用更上升到了戰略合作伙伴的高度。人員——尤其是銷售人員的發展，不僅僅關系到銷售人員的個人發展，更對企業發展起著重大的作用。

所以，馬總的苦惱，并不只是他個人的苦惱。前段時間喧囂塵上的華為“辭職門”事件，其實也是中國企業在前進、探索中的一種“吃螃蟹”行為。通過對比華為“辭職門”，我們可以從中借鑒一些寶貴的經驗來幫助馬總進行末代業務員的改造。

步驟一：杯酒釋兵權

首先必須肯定的是銷售人員跑單幫確實曾經為企業發展起到了巨大的貢獻作用，功勞不可抹殺。盡管這并不代表他們就可以躺在自己的功勞薄上睡大覺。但是，就像治水一樣，企業如果只堵不疏，而沒有同時向業務人員提供其他的替代性解決方案一包括技能、職位和心態各方面的，結果只會引起業務人員的反感，甚至帶著自己的客戶資源投靠到競爭對手那兒去。但過去之后，業務人員必然面臨著各種磨合、調整和隱藏的風險。最后的結果可能造成企業和業務員雙輸。

從華為“辭職門”事件來看，企業投入了大量的資金專門運作此事。據外界分析，華為此舉的部分目的就是為了消除其特有的“工號文化”。從這一點上來看，企業在處理老員工的轉型問題上，必須處理好以下幾個問題：

1 用物質或精神獎勵肯定老員工對企業發展做出的貢獻，同時也可以看成是一種告別的姿態或宣言；為了企業和員工共同的長遠發展，現在企業將導人新的規章制度。將老員工的業績清零，讓所有人站在同一步起跑線上，在新的格局為企業共創美好將來。

2 向老員工提供向上或向深發展的空間：從酒業集團業務人員心態來看，他們完全明白自己的真實現狀：“老業務人員自己心里也是有點發虛的，自己所積累的經驗和技能，很多已經趕不上這日新月異的市場。之所以在集團內部顯示強硬姿態，很大程度上也是一種外強中干的表現。”企業必須向老員工提供新的發展空間和職位選擇。這種選擇可以是向上的：例如向管理職位發展，同時這種選擇也可以是向深發展：例如在同級別上發展不同的專業等級。

步驟二：鰱魚效應：發揮空降兵真正的作用

企業要生存，必須隨時對變動的環境保持足夠的危機感。而人員要求在職業方面的發展，也要避免做溫水中的青蛙，隨時保持對變化的環境的警覺。引入空降兵在企業內部可以充分扮演好鰱魚的角色，刺激老員工，讓他們不得不開放心態、以空杯心態來學習。

在這種情況下，企業必須給予新員工足夠的支持，包括公正、公開、公正的政策。在決策過程中，可以讓各級層、資歷的員工多參與，多獻計獻策，但是在執行的過程中，絕不偏袒。只對事，不對人。以實現真正的“角色”工作，而不是“人”在工作。

步驟三：建立新的績效考核制度和企業文化

在酒業集團里面，現行的考核制度是完全建立在業績的基礎上的。如果讜這樣的考核在—定的歷史時期曾經對企業發展起到了支持作用的話，那么現在無疑暴露出來了越來越多的問題。

我們無法得知為什么一年內會有八任人力資源總監請辭，從最后～任劉永平的行為來推測：可能是人力資源的很多與老員工利益相左的制度無法推行，人力資源部門無法執行自己應盡的責任。一斑見全貌。對“事”不對“人”的前提是：企業需要開始著手建立可量化的制度與考核標準，切實地執行它。新人在進入到這個平臺后，不僅需要紙上的明確的崗位職位和量化的考評制度，更需要在所有的實際工作中貫徹這些。企業可以先用草案的方式來試行。加入不同的考核方向，設計不同的權重，以獲得不斷的改進。