跨行業整合資源創新商業模式

管理學大師彼得·德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”顯然，正確解讀不斷創新商業模式對企業的生存與持續增長有著重要的意義。

超越競爭、遠離競爭是企業夢寐以求的一種理想競爭態勢，通過跨行業整合資源來創新企業的商業模式，在一定的時空條件下是能夠達到這樣一種境界的。行業競爭規則、行業競爭制勝的關鍵與行業通用的商業模式，其實是一個硬幣的正反面。

強勢競爭者的競爭優勢來源于其擁有的資源，這種資源之所以能夠充分發揮作用，是以既有的競爭規則為前提的，這種競爭規則是強勢競爭者所倡導并竭力維護的，如果后發企業試圖按照強勢競爭者所推崇的方式去競爭，取得成功的可能性微乎其微。

突破行業既有競爭規則的限制，通過跨行業整合資源來創新商業模式，實質上意味著企業改變了既有的競爭規則，創造了新的競爭規則。在新的競爭規則下，原有的行業競爭者會無所適從，難以同制定新規則的創新企業開展有效的競爭；堅持既定的規則，這顯然不會奏效，只能看著商業模式的創新者掠奪自己的市場份額，照搬創新者的做法，這意味著需要放棄自己固有的競爭優勢，得不償失。在一定的空間與時間下，商業模式的創新者實際上為自己創遣了一個超越競爭的商業環境，百泰傳媒、芒果網就是這一創新模式的實踐者。

從表面上看，百泰傳媒的商業模式令人“匪夷所思”，酒店和平面媒體似乎是兩個八竿子打不著的行業，但是百泰傳媒巧妙地找到了嫁接兩個行業的橋梁，從而創造了新的分眾傳播渠道與平臺。

盡管前有E龍、攜程等前輩在在線旅游市場率先搶灘登陸，并取得了不錯的業績，但芒果網在一年時間內就躋身國內在線旅游市場前列，市場份額排名行業三甲之內，之所以能夠取得這樣的佳績，是源于通過整合互聯網資源和線下旅游資源，打造出了一個新的旅游交易平臺。

芒果網：1+1>2

羅 東

作為一個互聯網站，其身份卻在線下資源的整合中模糊；芒果網是一個傳統的旅游企業，還是以旅游服務為特色的互聯網站?二者都不是。

2006年初，芒果網攜母公司港中旅的光環強勢誕生。盡管前有E龍、攜程等前輩在在線旅游市場率先搶灘登陸，并取得了不錯的業績，但芒果網依靠母公司港中旅的大力支持和自身堅持不懈的努力，在一年時間內就躋身國內在線旅游市場前列，市場份額已經排名行業三甲之內。

芒果網之所以能在短短一年中取得驕人的成績，同其商業模式的創新是分不開的。芒果網通過整合互聯網資源和線下旅游資源，打造出了一個非常出色的旅游交易平臺，有效響應了新時代旅游行業變革衍生的市場需求，形成了1+1>2的良好效果。

嫁接兩個行業的紐帶

據資料顯示：2002年－2007年，國內旅游人數從8.8億人次將增長到15億人次，年均增長11.3‰國內旅游收入從3878億元將增長到6820億元，年均增長12％。2020年中國的旅游市場總額將達25000億元人民幣，其中包括1000億元的酒店機票市場，2000億元的個人旅游團隊和自由行(度假)市場。

旅游業的繁榮催生了日益增多的參與者，而傳統旅游行業本身的門檻并不高，這就導致了國內旅游市場競爭的日益激烈，并產生了兩方面的問題：首先，傳統旅游市場地域分割嚴重，本身的毛利率已經非常稀薄，旅行社及其他旅游相關企業要想脫穎而出，就要付出昂貴的推廣費用，同時由于地域的限制性，傳播和推廣又往往費時費力；而對顧客而言，出門旅游對旅行社的依賴過于嚴重，他們迫切需要便捷、有一定自主權和互動的旅游服務。傳統模式已經不能滿足這個行業的發展需要。對芒果網來說，要有所發展，必須找到一個能夠激活這個行業的活力、順應其發展需要的工具。

2006年，經歷了泡沫破滅的互聯網行業雖然已經有逐漸被新浪、騰迅等“列強”瓜分完畢的趨勢，留給后來者的空間很小，但是網站以及電子商務能夠帶給消費者的高度及時性、便捷性和互動性能夠彌補傳統旅游行業自身的限制。以酒店客房折扣為例，在引入互聯網技術后，酒店客房在什么時候進行促銷折扣、以什么樣的方式和額度進行促銷折扣，都可以通過互聯網技術，讓希望入住酒店的客戶進行比較和篩選，極大地避免了傳播的地域限制和成本制約。

傳統旅游業和互聯網行業的優勢互補催生了芒果網，芒果網找到了嫁接兩個行業的紐帶——市場需求。

大力整合“天地兩網”資源

事實上，芒果網并不是在線旅游市場的先驅者，這個市場已經有了攜程網和E龍網，他們已經占據了相當大的市場份額。但是芒果網似乎有相當的底氣，這種自信來源于其背后的港中旅集團。

香港中旅(集團)有限公司(簡稱港中旅)是中國目前歷史最悠久的旅游企業之一，從1928年至今，已經成為國資委下屬的骨干企業。香港中旅國際投資有限公司(簡稱港中投)是港中旅集團旗下的旅游旗艦，港中投及其附屬公司的主要業務包括旅行社、客運、酒店、主題公園、高爾夫球會所、貨運及電廠投資等。通過多年的高速發展，港中投已經成為中國最為重要的旅行資源和關系的控制者。

2005年，港中投投入資金建設在線旅游電子商務平臺，這便是芒果網，港中旅所有旅行資源由芒果網唯一使用——這樣的深厚背景和巨大優勢是由互聯網企業轉型的攜程網和E龍網所無法相比的。

每年，海內外有超過300萬游客接受港中旅服務，港中旅在線也有大批的忠誠客戶，對芒果網來說，大批忠誠客戶顯然是最寶貴的資源。然而作為一個在線旅游電子商務IT平臺，芒果網進入在線市場的使命，就是要整合港中旅旗下數百個旅行社營業點、自營或控股的大型景區、控股或參股的數十家酒店，及汽車、輪船客運公司等資源，將原本分散的旅游資源統一起來發揮作用。據悉，有了芒果網，港中旅的整個管理流程開始變得豐富、完善，旅游供應商——整合平臺(芒果網)——地面分銷平臺，也將形成一個相對完整的封閉環節，更有利于全局發展。

芒果網不但集合了港中旅集團內旅游資源和業務的精華，在2006年，北京、上海、廣州、深圳招商空運和深圳招商國旅更正式并入芒果網，亦實現了芒果網“天地聯網”的運作模式，這種“先天性”的優勢是眾多競爭對手不具備和夢寐以求的。以招商空運為例，芒果網之前的網上銷售以“機票加酒店”的自由行為為主，整合了招商空運后，招商空運的地面門市店資源可轉變成芒果網發展及服務會員的直接窗口。

通過資源整合，芒果網具備了在網絡技術平臺、市場推廣、地面服務三個主要市場端的資源優勢，將充分利用香港中旅集團龐大的地面資源、強大的采購、議價能力和高效的配送系統，加快旅游在線業務的整合和發展。

化競爭力為盈利

盡管“整合兩個行業的資源，達到優勢的共享和共贏”像一個誘人的金蛋，但在線旅游市場并不是金飯碗，概念上的競爭力并不見得能夠轉化為企業的盈利。據報道，中青旅與美國勝騰公司合作推出的在線旅游服務一—邀游網，僅成立1年，2005年即報虧3172萬元，中青旅也被迫向美方轉讓20％股份，不得不將大股東的位置拱手相讓。

芒果網對此有著清晰的認識。盡管“背靠大樹好乘涼”，芒果網能夠依靠港中旅集團大力整合旅游資源，但是僅僅依靠這些資源來實現企業的盈利是不夠的，芒果網還必須“多管齊下”，化競爭力為盈利。

在線旅游企業的模式似乎很簡單，吸收和依靠龐大的會員資源，吸引酒店和服務商等向自己提供更低的折扣，而自己攢取中間過程中產生的傭金。在這一過程中，企業的服務質量、品牌推廣等方面都必須做到精益求精，方能對消費者和服務商產生吸引力，做到良性循環，而芒果網顯然在這一方面有著良好的運作方式。

以品牌推廣為例，芒果網在進入市場后大打電影營銷，通過電影《夜宴》的合作讓網站點擊量激增，網站點擊量的激增一方面為芒果網帶來了大量的客流，也是芒果網吸引優質酒店、航空資源的法寶。隨后，芒果網冠名網易旅游頻道，有意識地對網民進行精準的營銷傳播。同時，芒果網的地面推廣也跟進的非常及時，以不亞于行業前輩的覆蓋率出現在潛在消費者的眼前和手中。

良好的商業模式和運作方式讓芒果網成績斐然，據第三方機構統計，芒果網的市場份額已經超過e龍，位居行業第二。而芒果網并沒有放慢前進的腳步，如何占據行業的巔峰，并拉開與追逐者之間的距離，才是芒果網今后所要追求的目標。

百泰傳媒的多維通道

羅 東

當大眾傳媒業務被冠上“廣告費浪費了一半，卻又不知道浪費在哪里”的帽子后，分眾傳播迅速以精準、高效的優勢被市場接受和歡迎。在這種情況，分眾傳媒和聚眾傳媒迅速開展了分眾傳播業務，幾乎以壟斷的姿態開展了“圈樓運動”，以高檔寫字樓為核心，逐步輻射俱樂部、高爾夫球場等場所，擁有了較大的市場份額，留給后進者的機會似乎很少。

但是這個市場本身“細分、分眾”的特點又讓有心者能夠找到“敵人無暇顧及的薄弱環節”。2005年才成立的百泰傳媒的運作模式更有創新性和精準性，百泰傳媒將自己定位于媒體平臺運營商、媒體渠道管理商，在上游整合平面媒體資源，在下游整合酒店資源。在實踐中，百泰傳媒的具體做法是將定位于中高端的平面媒體，運作到酒店(三星級以上)的每一個房間，通過廣告銷售和商品捆綁銷售的形式獲得利潤。以整合資源為手段的商業模式讓百泰傳媒很好地避開了廣告傳媒業的激烈競爭，在分眾傳媒和聚眾傳媒的“虎口”下成功“拔牙”。

嫁接需求，共享多贏

隨著酒店業競爭不斷升級，酒店需要更好地為客戶提供增值服務，以提升酒店的品牌形象和顧客滿意度。而在分眾媒介市場，酒店尚是一塊處女地，百泰選擇以酒店為傳播渠道，可以說是沒有尊接的競爭對手，也更容易同酒店進行接洽、談判和合作。

從表面上看，酒店和平面媒體似乎是兩個八竿子打不著的行業，但是百泰傳媒巧妙地找到了酒店、平面媒體和企業三方的需求重合點，找到了自己的準確位置——嫁接三方需求的傳播平臺。

確定了下游整合資源方向后，百泰傳媒開始整合上游平面媒體資源。對平面媒體來說，雜志的宣傳、推廣都會產生巨大的成本和費用，但合作媒體可以通過百泰傳媒的平臺用幾乎為零的成本將自己的雜志投放到以萬計的酒店客房；同時由于酒店住宿人數的高流動性，覆蓋人群將更多，以百泰傳媒覆蓋率50萬間客房為基礎，年覆蓋率可達到1.2億人次，雜志媒體傳統形式的傳播是無論如何也不可能達到這個效果的。

在實踐操作中，不當的操作也可能讓資源整合變成資源浪費，而百泰傳媒在這一方面顯然有著獨到的經驗。由于百泰傳媒主要依靠廣告銷售來盈利，對平面媒體資源和酒店資源的選擇就至關重要。

百泰傳媒將目標客戶群直接鎖定在中國星級酒店、商務會所、商務會議休閑中心住宿、辦公和娛樂的高端人群，這一部分人群主要包括政府官員、企業的中高級管理層、白領階層以及專業人士，同企業和中高端平面媒體的目標客戶群是高度一致的。百泰傳媒選擇的酒店涵蓋三星級酒店、四星級酒店和五星級酒店，并以經濟發達地區為核心投放點。到現在為止，百泰傳媒已經在北京、上海，廣州、深圳四大核心城市的酒店覆蓋率達到70％，二線城市如青島、大連等地的酒店渠道也在開拓中。

對于百泰傳媒、平面媒體、企業共同的這部分目標客戶群來說，他們顯然也需要優質、中高端的雜志進行匹配。因此，百泰傳媒通過媒體廣告代理、廣告買斷、渠道出租、收購等形式同成熟的媒體進行合作，自己出資加印合作媒體的雜志，而對酒店采取完全免費的策略——免費為酒店的每個房間提供期刊展示架和期刊獲得展示權。目前，百泰傳媒已經通過多元化的合作方式，整合了多家優質的媒體資源，據百泰方面透露，百泰旗下已經有10本刊物，包括財經類、財富類、管理類、旅游類、文化類、英文期刊等內容豐富、形式多樣的優質期刊。

通過對酒店資源和平面媒體資源的大力整合，百泰傳媒構建了一個傳播平臺、酒店、平面媒體、企業的利益共同體。對酒店而言，不需要付出任何成本費用，就可以獲得免費的期刊資源，有利于提升客戶滿意度和酒店的品牌形象；對雜志而言，雜志的發行量被成倍的放大，傳播效果和影響力是傳統媒介不能企及的；對企業而言，“平面媒體+酒店”的定向傳播讓企業的傳播成本降低了，傳播卻更加具有深度和精準；而百泰傳媒也自然憑借這樣的商業模式，開辟了一個沒有直接競爭對手的“處女地”，要做的只是精耕細作，實現盈利和為競爭對手設置門檻。

賣廣告，也賣產品

由于百泰傳媒的模式是自己出資加印雜志和免費對酒店進行配送，只有形成一定的規模后才能吸引企業為此投放廣告，因此，百泰傳媒的前期需要付出巨大的投資，而投資自然意味著風險的存在。

到目前為止，百泰傳媒擁有50萬客房的簽約量和20萬客房的投放量，在核心城市的覆蓋率已經達到70％，百泰傳媒希望明年達到90％。如此大規模的投放量也意味著大幅度的投資，據百泰傳媒透露，百泰每個月自己印刷的期刊數量大約是60萬份，再加上酒店展示架的費用以及談判、運營成本，百泰傳媒已經累計投入一千萬美金之多。那么，百泰傳媒應該如何讓自己“看上去很美”的商業模式真正落地，形成盈利呢?百泰傳媒采取了以下幾個做法：

1 嚴格控制廣告銷售權。目前，百泰傳媒旗下的幾乎所有期刊(用于酒店投放的那部分期刊)的廣告頁都由百泰傳媒單獨控制和印刷，也就是說，百泰傳媒掌握了100％的雜志廣告銷售權。同時，為了解決雜志內容和廣告互動的問題，百泰傳媒組建了自己的采編隊伍，旗下的10本刊物中的一半都由百泰傳媒自己組織和采集內容，這樣，百泰傳媒在與平面媒體合作中，牢牢地把握著廣告銷售權，并逐步開始掌控內容。而對雜志來說，自己更看重品牌的傳播和知名度，因此是可以接受這種方式的。

2 增強對酒店的控制力。百泰傳媒會在同酒店合作的時候簽訂份完整的合作合同，規定好雙方的權利和義務。例如，同百泰傳媒合作的酒店可以享受免費的雜志配送，但是雜志來源是具有排他性的一只能接受百泰傳媒提供的讀物，這樣就為市場后來者和效仿者樹立了一道非常高的門檻。

3 杜絕資源的浪費。百泰傳媒旗下的雜志內容非常豐富，他們會根據酒店分級、目標客人的需求來定位需要配送雜志的品質和檔次，不同級別的酒店會針對不同的媒體，這樣就能做到定位精準，避免資源的浪費。

4 拓展銷售渠道。除了廣告代理收入，百泰傳媒也在嘗試進行其他商品的捆綁銷售模式。例如，一些高級礦泉水品牌可以通過百泰傳媒這個平臺進行廣告傳播，并進入到酒店進行銷售。而百泰傳媒也會考慮將來同酒店合作，銷售自己旗下的產品。

據悉，百泰傳媒在短短幾年間就取得了驕人的成績，企業也在財務上實現了盈利，而百泰傳媒的客戶也都非常滿意，達成了一個多方共贏的局面：平面媒體傳播效果非常良好；酒店客戶滿意度提升，并逐漸形成了“住酒店、看百泰提供的雜志”的消費模式；而越來越多的名牌企業也認可這種定位精準的傳播模式，諾基亞、中國移動、五糧液、多普達等知名品牌都在積極地同百泰傳媒進行合作。2008年，百泰傳媒希望借助奧運會的契機實現經營業績的大幅度提升，并成為上市公司。而我們也期待著百泰傳媒依靠自己創新的商業模式，在這個暫時還“沒有”對手的市場上越走越遠。

責編 謝海峰