從末路到新生

要問企業家們“在企業管理中什么是最難的”，相信絕大多數給出的答案都是“管人是最難的”。管理的核心是管人，對人的使用和管理的運用得當可以取得非常好的效果，反之則會帶來許多負面效應甚至給企業帶來毀滅性的打擊。

先來分析一下案例中講述的這些“營銷英雄”所產生的背景和原因_營銷英雄是市場經濟初期的產物，當時的市場空間非常廣闊、企業實行“跑馬占地”的營銷策略，主要依靠批發市場和大經銷商的輻射，只要業務員的個人能力強，就能在企業支持和配合力度并不強的情況下，實現局部市場的重大突破，從而成為企業的營銷英雄。但是，如今市場環境發生了翻天覆地的變化，營銷的專業分工越來越細，單個業務員已經不能產生銷量，只有營銷團隊的高度分工協作才能產生銷量。營銷英雄賴以生存的土壤和空間正在逐漸被弱化，更重要的是，隨著市場競爭的日趨激烈，營銷單元逐漸的縮小，企業已經養不起一些自視甚高的所謂精英業務員。這些老業務員們該如何轉型，成了馬總的第一要事。

這個問題若不能得到很好地解決，將會對企業未來的發展留下隱患，成為“瓶頸”，其實，只要透過現象把握事物的本質，采用適當的方式，問題就能迎刃而解。

首先，企業領導要具有全局觀。

站在系統的高度來看問題，而不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，將其置于企業整個內部體系中，依靠規范的系統化管理來改造“末代業務員”。

現代企業的競爭從某種程度上可以說是體系的競爭，那些內部管理隨意、松散、人治的企業注定會被“兼并、消滅”，只有內部管理規范、體系健全的企業才具有較強的生命力。這些老業務員由于多年的工作慣性和思維慣性，已經習慣了單兵作戰，而且自恃“勞苦功高”，我行我素，不遵守企業的規章制度，給管理造成很大的障礙。企業通過建立起規范化、系統化的營銷管理體系，且實施到位，用制度來約束人，通過體系運作來淘汰不合格的業務員。

在營銷管理體系的建設上，可以從崗位職責、制度政策、業務流程這三個方面著手，通過對業務員崗位職責的明晰和界定，輔以相應的制度和政策約束，同時制定規范的業務流程，將多年來業務員通過公司平臺積累的客戶資源和能力逐漸轉化為公司的資源和團隊的協作能力，讓系統的力量來推動其轉變。

其次，建立科學的評估考核機制。

這些老業務員的身上還是有許多優點，也有過輝煌的“戰績”，企業應客觀地對其進行評估，制定科學的評估標準，如學習能力、溝通能力、執行能力等方面。“淘汰一批、培養一批、發揚一批”，通過對這些老業務員的客觀評估，使其深刻、清醒地認識到自身的優劣勢，如不改變將會被企業所淘汰。同時，對那些優秀的、具有成長性的業務員予以表揚，在營銷團隊中樹立榜樣，號召大家學習，使其不得不嚴格要求自己，約束自己。

通過評估的方式對這些老業務員們進行了梳理，既保證了公司營銷隊伍的相對穩定，同時也為后面的規范奠定了良好的基礎。

第三，專業分工，團隊協作。

現代社會的分工越來越細，其目的就是為了讓專業人做專業事，在營銷上也是如此。不過，專業化并不是那么簡單就能做到的，它需要一個過程和運用一些實用的工具和方法。

在許多傳統企業，業務員既是調研員、策劃員、管理員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要“多面手”。而優秀的企業通常在內部進行嚴格的專業分工，專業化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，而且企業只需要專才即可，無需通才。在專業分工的條件下，能讓平凡的人做出不平凡的事。企業應根據每個人的優缺點、特長進行分工，將其放在最合適的崗位上，充分發揮其長處，由全才變為專才。

在分工明確的基礎上，根據企業的營銷管理體系制定關鍵流程和節點的標準，通過工作的分解和團隊成員的組合，既避免了老業務員的“托大”，同時又發揮了系統的作用，將個人的作用整合到團隊中，加強了企業的營銷系統的建設，也能逐漸打造一支優秀的營銷團隊。

責編 鄭 彥