人力資源部門職位設(shè)置的三種方式

人力資源管理部門是一種具有組織職能的部門，但遺憾的是，有些企業(yè)習(xí)慣于將其僅視為一種參謀性的部門，只能為企業(yè)中與生產(chǎn)和服務(wù)直接關(guān)聯(lián)的各個直線部門提供建議、調(diào)控和支持性服務(wù)。導(dǎo)致了被認(rèn)為是“傳統(tǒng)意義上的參謀性部門”人力資源部門，只能給予員工向直線部門的經(jīng)理們提供建議的權(quán)力，有關(guān)決定最終要由直線經(jīng)理來做出。

但是在企業(yè)組織中，人力資源部門能發(fā)揮的作用遠(yuǎn)不止如此。企業(yè)可以根據(jù)以下三種方式進(jìn)行人力資源部門的設(shè)置，以發(fā)揮它在企業(yè)中的效能。按職能設(shè)置人力資源組織

以人力資源管理的幾大職能：招聘、培訓(xùn)、薪酬、福利來設(shè)計(jì)人力資源部門的職位，這種基于職能的職位設(shè)置職責(zé)清晰，分工明確，缺點(diǎn)是容易讓客戶感覺繁鎖，系統(tǒng)性不強(qiáng)，容易發(fā)生配合矛盾。

一個典型的例子就是TCL王牌公司。人力資源部的工作重點(diǎn)主要是：選擇合適的人選進(jìn)行招聘工作；實(shí)際工作業(yè)績與工作目標(biāo)相比較而進(jìn)行的考評工作；員工上崗前后用考評后產(chǎn)生的培訓(xùn)需求進(jìn)行的培訓(xùn)工作；結(jié)合激勵機(jī)制及考評結(jié)果所進(jìn)行的工資調(diào)整、職位變動等薪酬管理工作。為此人力資源部設(shè)置了四個組：招聘組、培訓(xùn)組、工資組與績考組。

按流程設(shè)置人力資源組織

按流程設(shè)置的人力資源組織，就是這種人力資源組織能提供一條龍服務(wù)、整體解決方案，而且為人力資源管理成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系創(chuàng)造了條件，但是由于工作范圍限制，人力資源從業(yè)人員個人難以得到全面提升。

按流程設(shè)置的人力資源組織有兩種常見表現(xiàn)形式：一種表現(xiàn)形式是流程的標(biāo)準(zhǔn)化，一些企業(yè)設(shè)置的服務(wù)中心，將一些分布在公司的各個單位的、常規(guī)性的、行政事務(wù)性的人力資源管理流程通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程來更有效率地加以處理。這有點(diǎn)像我們政府機(jī)關(guān)盛行的提供一站式服務(wù)的行政審批中心。

例如，公司總部與各事業(yè)部的福利事務(wù)就可以采用服務(wù)中心的方式來處理普通的員工電話與查詢。另外諸如招聘廣告、處理打卡表、休假記錄、工資處理、給員工配偶送禮物、人事申請、培訓(xùn)課程注冊、公司信息查詢等等，所有人力資源常規(guī)性與事務(wù)性的工作。

還有一種表現(xiàn)形式就是流程的E化。

我們來看一個案例，北方電訊公司的服務(wù)中心側(cè)重于基本的福利和員工履歷表管理。這個中心有30名顧客服務(wù)代表和8位專家，服務(wù)于20000名美國員工。公司估計(jì)這套系統(tǒng)能將處理事務(wù)性、常規(guī)性人力資源工作的從業(yè)人員，從7個分散的地方、共70名員工減少到一個集中地方、共40名員工。

松下公司服務(wù)中心的服務(wù)項(xiàng)目要廣泛得多，如退休的辦理、員工履歷管理、工資、休假、基本政策查詢、培訓(xùn)注冊、招聘廣告等等。

按咨詢服務(wù)為主設(shè)置人力資源組織

所謂按咨詢服務(wù)為主設(shè)置的人力資源組織，就是要突顯人力資源經(jīng)理人員提供的人力資源專業(yè)咨詢服務(wù)，如對CEO提供的人才戰(zhàn)略咨詢服務(wù)、對直線經(jīng)理提供人力資源管理技能服務(wù)、對員工提供諸如職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢服務(wù)。

事務(wù)性的共享服務(wù)部門，如招聘組織、培訓(xùn)組織、薪酬支付等等，這些傳統(tǒng)的職能工作甚至可以考慮外包。區(qū)別于按流程設(shè)置的組織方案，以咨詢服務(wù)為主的職位設(shè)置方案增加了“HR戰(zhàn)略與政策”的職能。這樣一設(shè)置，無疑就體現(xiàn)了現(xiàn)在人力資源管理從原來強(qiáng)調(diào)作為一個職能部門向一個服務(wù)部門轉(zhuǎn)變，從原來被動地滿足企業(yè)的用人需求到現(xiàn)在的主動為企業(yè)創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)變，從原來傳統(tǒng)的事務(wù)性向現(xiàn)在更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變。

我們來看兩種以咨詢服務(wù)為主的人力資源組織形式與案例。

(1)服務(wù)經(jīng)紀(jì)人

所謂服務(wù)經(jīng)紀(jì)人就是當(dāng)外部的咨詢、培訓(xùn)或服務(wù)類機(jī)構(gòu)的服務(wù)成本與質(zhì)量可以接受的情況下，公司的人力資源組織引進(jìn)這類外部的咨詢、培訓(xùn)或服務(wù)類機(jī)構(gòu)以保證人力資源服務(wù)成本與服務(wù)質(zhì)量。

1991年，IBM公司將大量的人力資源管理流程集中起來，搞了一個名為“員工解決之道”的服務(wù)機(jī)構(gòu)，不但人力資源從業(yè)人數(shù)減少了40％，由1991年的2200人降到1998年的1200人；人力資源費(fèi)用節(jié)省了30％，達(dá)到近lO億美元。這個服務(wù)機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)以下的一些經(jīng)濟(jì)服務(wù)。

人力資源研究與咨詢

領(lǐng)導(dǎo)能力開發(fā)

補(bǔ)償與福利管理

從業(yè)人員健康服務(wù)

人力多元化管理培訓(xùn)課程

經(jīng)營者培訓(xùn)課程

招聘與錄用

信息技術(shù)

(2)專家咨詢中心

J＆S公司曾將他們的培訓(xùn)專家分散到了18個事業(yè)部門，現(xiàn)在他們通過建立這個專家中心，由12名培訓(xùn)專家組成，根據(jù)這18個事業(yè)部的不同的需要，通過合同與預(yù)約提供服務(wù)。專家中心就是將本來分散于公司各事業(yè)部的技術(shù)專家集中在一起，以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型性的服務(wù)和有助于實(shí)施公司與人力資源戰(zhàn)略的人力資源專業(yè)與服務(wù)。專家中心的專家們?yōu)楣疽约案鱾€事業(yè)部門提供專業(yè)的人力資源管理咨詢。這些服務(wù)當(dāng)然不同于服務(wù)中心處理的那些常規(guī)性與事務(wù)性的工作。

一般情況下，專家中心能在以下領(lǐng)域有較大的作為：

人事招聘、人才甄選與測評、錄用、安置、裁員

經(jīng)營者才能發(fā)展、個人培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃、素質(zhì)模型設(shè)計(jì)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、公司職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)

人才儲備與繼任計(jì)劃

工作分析、崗位測評、工資制度設(shè)計(jì)、績效管理與考評、獎勵制度

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與發(fā)展、流程再造、組織診斷、文化變革、工作與團(tuán)隊(duì)再設(shè)計(jì)與調(diào)整

員工溝通、員工士氣調(diào)整、員工援助計(jì)劃(EAP)、勞資關(guān)系處理、員工抱怨處理、員工安全與健康

人力資源信息系統(tǒng)

另外，集團(tuán)公司下的母公司與子公司在人力資源管控模式下，其人力資源部門的職位設(shè)置也會有一些不同。通常而言，集團(tuán)公司的人力資源組織的基本職能是：

①保證集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略與政策基于公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、核心價值觀；

②確保全集團(tuán)的人力資源核心流程的系統(tǒng)化、專業(yè)化和必要的統(tǒng)一；

③保證工具的質(zhì)量、避免重復(fù)開發(fā)，下屬公司可以根據(jù)自身情況做一些調(diào)整。

那么，集團(tuán)公司人力資源部門的具體職責(zé)應(yīng)該是：

①核心工具/流程的設(shè)計(jì)開發(fā)、培訓(xùn)/落實(shí)/協(xié)助實(shí)施、監(jiān)督檢查/內(nèi)部審計(jì)；

②經(jīng)理人員的考評、選拔、培養(yǎng)、監(jiān)督；

③薪酬與福利管理的基本原則與體系建設(shè)，并指導(dǎo)下屬公司的薪酬與福利調(diào)整；

④學(xué)習(xí)與培訓(xùn)管理，開發(fā)與管理核心管理培訓(xùn)課程以及商務(wù)培訓(xùn)及一般技能培訓(xùn)；

⑤招聘管理：吸引、選拔、聘用、融入；

⑥下屬公司人力資源部的管理：職能調(diào)協(xié)與經(jīng)理選拔；

⑦人力資源的集團(tuán)性的合作合同、政策、核心項(xiàng)目與服務(wù)。

責(zé)編 羅 東