商業模式創新迎接增長挑戰

近年來，商業模式創新成為管理學界的熱門話題。商業模式創新已經改變了整個行業，數百億美元的價值被重新分配。死守傳統經營模式的大公司紛紛落馬，采用新模式的后來者獲得巨大增長……

以零售業為例，采用創新商業模式進入市場的平價超市已占整個行業估值的75％，市值超過3000億美元。據調查顯示，許多CEO認為商業模式創新的重要性甚至要大于產品或服務的創新。商業模式的定義和架構

商業模式是一個行業的基礎結構，概括說來就是商業系統中的關鍵部分如何協調運作。商業模式應當被看作是一個獨立的管理學科，與戰略、經營和組織等學科門類不同。

在最底層，商業模式由三個相互制約且相互依賴的部分構成。即：

基本客戶價值主張——在一個既定價格上，企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務；

盈利公式——企業為股東實現經濟價值的過程；

資源和生產過程——支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。

客戶價值主張

理解客戶價值主張的定義，首先要考慮“要完成的任務”概念?！叭蝿铡边@一概念是分析市場狀況和發現機會的好辦法。它源于哈佛商學院營銷教授Ted Levitt的一句名言，人們到五金商店不是為了買鉆機，而是為了買一個孔。他們要做的工作是鉆一個孔，人們買的鉆機最終只是一個受雇幫助完成這項任務的應聘者。簡單地說，客戶并不是真的要買產品，而是雇用產品來完成他們生活中的工作和任務。

客戶價值主張就是一家公司以產品或服務的形式對一項或一組任務提供給市場的解決方案。它包括售出的東西一產品或服務，以及其性能、可靠性和方便性；售出的方式一租賃或買斷，直銷或通過渠道等；以及該解決方案對客戶的最終經濟價值一實際的銷售價格。一項產品或服務的解決方案與客戶認為重要的工作間的距離越近，而且這項工作出現頻繁，現有解決方案無法滿足其需求，新的解決方案對客戶就越有吸引力。

盈利公式

盈利公式是公司在通過產品和服務完成客戶重要工作的同時，為自己和外部利益相關者產生利潤和現金流的藍圖。

它由商業直接毛利結構、管理成本和資源生產力決定。毛利——主要由收入模式(即單價、費用、特許和訂購)及各種可變成本決定，毛利確定了每筆交易的凈利；管理成本是一個支持企業運營必須的開支；資源生產力或資源利用速度是指固定資產和直接投資(如存貨)通過生產變現的能力。總之，盈利公式是一個公司為自己創造利潤的經濟模式，對公司的管理決策有巨大影響。

資源和生產過程

最后，資源和生產過程是指人員、資產、活動、例行事務和規范為創造價值進行專門組合的方法。

資源是可以購買、出售、建造或剝奪的物品或資產；生產過程是公司為升值目的將輸入的資源轉換成輸出(產品、服務或其他資源)的固定工作模式。為了使一個明顯的市場機會資本化，公司必須專門規劃相應的資源和生產過程，以實現特定的客戶價值主張和盈利公式。如果有任何缺失，例如從母公司帶來的陳舊框框，就會使一項原本很有前途的產業受到抑止。

各種構成成分之間的關系

三個商業模式成分既獨立，又相互依賴，因為它們之間存在互動影響。我們先看一下公司客戶價值主張所決定的優先次序——例如強調提供高接觸客戶服務，以及盈利公式確定的優先次序——例如對高資源生產力的期待，是如何塑造資源與生產過程之間的關系的。因此，在客戶價值主張和盈利公式之間劃定界線時，資源與生產過程又對客戶價值主張和盈利公式產生影響。對這些相互關聯的因素進行專門安排以及他們的總體作用就構成了商業模式。

總體商業架構

以上這些主要成分一客戶價值主張，盈利公式和資源與生產過程，構成了一項業務的核心特征，并成為其他一切的基礎。它們不同于戰略，但必須超前于戰略。商業模式決定投資者的經營領域、結構、優先次序和特征，而戰略決定投資者如何應用其商業模式，如何脫穎而出，獲取成功并擊敗競爭者。商業模式決定了商業單位的戰略，戰略決策又反過來優化商業模式。最終，從基本的商業模式中逐步發展出一種高度耦合、相互依存的獨有的商業架構。

解讀平價零售業可以很好地理解商業結構的現實意義。沃爾瑪是一家平價零售商，其商業模式是向顧客提供“天天低價”，通過存貨的高速周轉來彌補相對較低的毛利潤率，并通過開設可容納大量購物者的低成本商店、低接觸服務力和相對有限的SKU分類來支持這一模式。其他平價零售商如Target和Kmart采用相似的商業模式，而百貨商店沒有采用這種模式。

沃爾瑪的戰略是首先在小型、服務水平低下的鄉鎮市場落腳，然后向食品雜貨領域進軍，并開發出一流的供應鏈管理和物流能力。而Kmart則選擇在城市扎根，然后向時尚和高端服飾領域進軍。他們的戰術，即執行戰略的方法是相似的：都采用風行全國的“天天低價”品牌策略，而不是依賴價格促銷周期，他們都對供應商形成了壓力。他們戰略中的智慧以及執行能力，最終決定了他們的成敗。

管理層清晰理解商業模式的定義和商業模式與戰略的關系將產生許多積極的影響。正如哈佛商業學院的JoanMagertta所指出的，商業模式概念可以作為一種規劃工具使用，因為它強調一個系統中所有成分如何集成一個整體。

它還可以作為一種非常有用的自我定義方法，因為它可以使雇員和外部利益相關者團結在公司理念周圍，增加公司的效率和生產力。最后，對于商業模式的理解能夠幫助公司制定資源分配和戰略規劃的邊界，確定哪些事情應當“有所不為”。理解了“有所不為”，才能邁向更多的機會。

商業模式創新

在對商業模式及其在整體商業結構中的角色進行基本定義后，我們可以把注意力轉向對商業模式創新的理解上。我們把商業模式創新看作是向市場引進一個強大的新的商業模式。創新的商業模式可以是全新的，即徹頭徹尾的新模式；也可以是漸進式更新的。不論屬于哪一種，都是通過改變競爭的基礎重塑市場，如果正確應用，可以把傳統模式的競爭對手驅出競爭的舞臺。

由于對競爭定位、營銷和戰術執行情況的擔心，公司會對商業模式不斷進行戰略調整。這些變革性的進步可能會改進他們的商業模式，但只有引進以獨特的客戶價值主張、盈利模式和資源與生產過程為特征的完全與眾不同的模式，才稱得上是真正的、改變競爭格局的商業模式創新。

道康寧Xiameter：創建全新的低價模式

道康寧創立Xiameter是商業模式創新的典范。其傳統的高接觸、增值銷售商業模式基本上脫離了日用品市場，很少有空間去滿足客戶對低端價格的需求。與此同時，道康寧正策劃怎樣利用新興的互聯網作為一個銷售渠道。但公司訓練有素、關系廣泛的銷售人員以及公司的網絡分銷合伙人的依賴程度很深，建立一個低價、在線直銷渠道受到了這些因素的限制。道康寧根本無法擺脫這些不利因素，無法走出自己傳統商業模式的限制去捕獲這一機會。

幸運的是，管理層具有創立獨立經營單位的遠見，這個單位可以根據市場情況自主開發新的商業模式。Xiameter項目負責人獲得了一筆預算，以及配置公司資源(如IT系統和人員)的許可和一項授權：在互聯網上銷售散裝產品。他們緊緊盯著自己的目標：降低生產成本，通過向客戶提供低價散裝硅膠產品贏利。

利用遍布整個系統的SAP功能，Xiameter小組盡可能多地實現生產過程的自動化，并制定了嚴格的業務規則，防止持不同意見的利益相關者(如擔心出現產品廢退的銷售人員)侵蝕他們的概念。

由于不受優先次序、生產過程和母公司強加結構的干擾，Xiameter小組設計了一個足以贏得低端硅膠市場的精干機構。有了Xiameter全新的獨特商業模式，道康寧能夠防止對價格敏感的客戶的流失，從競爭對手那里奪取日用品市場的份額，并開發對已確立資產進行有效補充的互聯網銷售渠道。

Hiti設行管理計劃；開發相似模式，提供優質服務

Hilti是一家小型建設設備制造商，總部位于Lichtenstein。Hilti自20世紀40年代起開始銷售高端工具，現在又增加了全面的服務類別，從而擴大了其客戶價值主張。該公司以循序漸進(而非突變)的方式，建立了自己的服務模式，而且該模式建立在對客戶需求深刻了解的基礎上。銷售代表、客戶服務代表及市場情報調查顯示，相對現場較大型設備而言，Hilti的小型、廉價設備的維護和運輸對施工隊來說非常麻煩，工人們對待Hiiti工具往往較隨意，經常把它們留在雨中或遺忘在工地上，導致維修量增加，生產率下降。此外，在項目的整個周期，管理施工工地上全套的工具設備也越來越困難。因此對工具使用種類及數量的預測是一項復雜的任務，而且影響深遠。

公司的管理層意識到這里有文章可做。憑借對其設備在世界不同地點使用方法的深刻理解，公司開始提供工具的性能和使用數量咨詢。此外，他們對高端客戶服務的長期持續關注為有效服務和維修部門帶來了增長。隨著公司在更多新領域能力和技術的增強，他們的服務計劃逐漸發展成為完全成熟的新型商業模式。

Hilti目前向施工項目和承包商出租全套工具。繳納一個月的費用后，客戶即可享受到全套的工具，以及修理、維護和失竊保護。項目經理可通過網絡輕松使用工具管理應用程序，根據需要快速訂購以及退還多余的工具，Hilt]的代表隨時幫助客戶優化設備組合。實際上，Hilti不再像以前那樣向客戶銷售設備，以減少月度資產負債表中的庫存，現在變成了服務提供商，出租有形資產，提供無形援助。

驅動商業模式創新的因素

商業模式創新通常是由市場環境變化引起的，變化的出現既是威脅又是機遇；反應緩慢或無力轉型的公司會遭受損失，而那些提前預見變化并組織商業模式創新的企業則會取得成功。

以下情況可能影響到商業模式創新：

產品即將成為商品的成熟市場

全球化的力量及客戶的日益成熟正將越來越多的產品推向商品化。從專業化高端商業模式向大眾化低端模式的轉變會十分痛苦。想想康柏和戴爾等PC生產商所經歷的磨難，再看看蘋果向ipod的轉型，兩者形成了鮮明對比。

普及產品和服務

隨著全球化開拓了新市場，先進技術使普通終端用戶能夠更多地消費原本復雜的產品，軟件、國防、保健和消費性包裝產品等行業的公司面臨越來越大的商業模式創新壓力，以便創造新的增長。例如，企業軟件公司正瞄準小企業，試圖在擁擠的公司市場之外開辟領地。諸如MinuteClinic開辦的零售健康中心正將基本的保健從醫生的診室轉移到更方便的地點。

引進新技術

很多公司沒能享受到技術發展的成果，這是由于他們試圖將其應用于現有的商業模式。新技術通常需要全新的模式。很多印刷媒體公司未能挖掘因特網的功力，而今不得不掙扎著彌補因消費者流動而流失到網絡的收八。

試圖利用未充分使用的資源和能力

很多公司都有過剩的能力沒有在核心商業模式中得到優化。比如在技術、人力或制造方面。這些能力如合理利用，可實現低成本高效增長。比如，德國郵政銀行意識到，其IT系統和后臺辦公能力如果能充分利用，就可創造更大的利潤，因此開發了一套成功的交易處理單元。

受法律或監管變化影響的市場

監管或法律方面的變化會使現有的商業模式顯得過時、低效或脆弱，使商業環境發生突變。對于這種情況，已經有一些最劇烈的商業模式創新。例如美國航空業解除管制的影響：隨著主要的跨洲航空公司鞏固了其星形、多層定價模型，西南航空公司開始擴張其低成本的點對點手段。

內在困難

通常，商業模式創新非常難，通常需要改變整個公司或業務單元。這不僅僅包括發布新產品或降價，還包括以新的視角考慮市場和潛在客戶?？傊?，成功來自于清晰的規劃。公司要進行商業模式創新非常困難，這是因為商業模式是基本結構，無法輕易去除或交換。對商業模式的改變會在公司內部造成廣泛的影響。商業模式創新更像是心臟移植，而不是臉部整容。這是一次復雜的手術，是基本結構的變化，而不是美容修補。因此，商業模式創新過程中會存在一些常見的模式失靈情況，其中最主要的2個是：

商業模式架構內在的僵化使系統改革成為必要

缺少一致的定義和框架造成了普遍的含混不清以及對威脅和機遇的不理解。

如果某個商業架構比較復雜而且相互依賴，那么根本性的變革便會十分困難。復雜性源于多個層次之間的相互依賴；基本商業模式元素相互影響，并且商業模式整體與競爭性戰略相互聯系。競爭性戰略包括價值網絡等重要元素，企業需要與價值網絡互動。由于商業模式是基礎，對其所做出的任何改變都將通過商業架構進行放大，并且影響廣泛。因此，新商業模式要求整個系統的改變和全新商業實踐和戰略。

隨著因特網在20世紀90年代的發展，幾乎所有的報業公司為其主要報紙建立了網站。網絡報紙向消費者提供獨特的價值主張，而報紙公司則采用了傳統的方式，向廣告商索要版面費以及銷售分類廣告。雖然在因特網消費增長的同時，報紙的網絡部分也實現了增長，但是他們從網絡讀者身上所賺取的收入卻不及普通印刷讀者多，這主要是因為他們從未根據新機遇對商業模式進行重新設計。他們無法為客戶提供可行的解決方案，這里的客戶指報紙的廣告客戶：他們的“舊媒體”思維和缺乏發展新利潤公式的能力，或重新安排資源和過程的能力阻礙了充分的成長。

責編 羅 東