大自然：行業整合的機會與挑戰

“混亂無序”是中國市場木地板行業當前階段最真實的寫照，整個行業的品牌超過2000個，行業集中度非常低。

由于整個行業的產能增長速度超過了行業的成長速率，價格戰一直是行業競爭的焦點，使這個新興行業的利潤率也呈直線下滑的趨勢。有關數據顯示，木地板行業中有1/3的企業虧損、1/3的企業勉強保平，只有約1/3的企業能夠實現盈利，而這些能夠盈利的企業盈利水平也不高。

這一切都顯示出，木地板行業的行業整合大勢已然形成，即將從諸侯割據的。春秋”時期，邁向列強爭霸的”戰國”時代。而2007年商業環境的巨變勢必將加快這一進程，使得企業只有從競爭者手中爭搶份額才能獲得生存的基礎，一步跨入你死我活的競爭狀態。

在險象環生的市場競爭中，誰將是獲勝者?行業第一方陣中的“大自然”將如何把握行業整合的契機?本期，廣東大自然木業有限公司董事長佘學彬和中國人民大學金融與證券研究所首席咨詢師施煒博士走進《銷售與管理》，共同探尋木地板行業整合的機會與挑戰。

行業整合的前提

郭星：對于木地板行業而言，2007年是個“多事之秋”。先是國家出臺了多條針對房地產行業的宏觀調控政策，房地產市場的增長步伐應聲放緩，木地板行業的國內需求大幅下滑。“堤內損失堤外補”，木地板企業試圖做大“出口”的蛋糕，卻又連遭兩記重拳，一是出于環境保護與平衡貿易順差的考慮，國家出臺了多項政策來限制資源性產品的出口，木地板行業位列其中；二是中國木地板行業應訴美國337調查(美國針對侵犯專利等知識產權的進口產品所作的調查)以失敗而告終，這一裁決使得國內地板產品在國際市場上暫時喪失了價格競爭優勢。

商業環境的變化使處于快速增長期的木地板行業感受到了前所未有的生存壓力，有人說：木地板行業進入了“冬天”。

余學彬：行業整合的障礙

我并不認為木地板行業進入了“冬天”，木地板行業現在應該是進入了整合期，外界商業環境的變化會促使行業整合的速率加快。但是，木地板行業的進入門檻很低，這一點將會是行業整合的障礙。

施煒：行業整合的兩個關鍵

地板行業目前正處于從導人期向成長期發展的階段，基本的競爭態勢是進入門檻比較低、市場份額比較分散、缺乏領導品牌。

但是，門檻低不意味著行業沒有辦法整合，也不能成為一個行業不整合的原因，更不是企業不發展的理由。舉個例子，家電零售業門檻非常低，比木地板行業要低得多，十萬、二十萬就可以創立一個小型的專賣店，我粗略統計了一下，家電零售商目前不少于一萬家，但這并不妨礙蘇寧、國美們進行行業整合。

從理論上分析，行業是否能夠整合取決于兩個基本的要素：第一，品牌是否具備延展性；第二，渠道是否具備強大的推力。

多品牌布局

郭星：同其他行業相比，木地板行業有一個非常突出的特性，每一個廠家都推出了很多品牌，有的品牌是為了區隔細分品類，有的品牌是為了區隔不同的渠道，有的品牌是根據消費者的購買力來定叉的。大自然有很多個品牌，這種布局是如何形成的?品牌按照怎樣的邏輯來分類才比較合適?

佘學彬：品類細分是品牌規劃的基礎

我們這個行業主要有四大類的品類：價格最貴的是實木地板，價格居中的是實木復合地板，中低端是強化木地板，還有新興起的一個品類叫做竹地板。品類細分是大自然進行品牌規劃的基礎，再加上消費者定位與渠道區隔等因素，我們現在總共擁有六個品牌。

“德獅堡”是我們的高端實木地板品牌，面向超高端客戶，德獅堡采用客戶定制模式，不通過普通的渠道進行銷售；

“大自然”是我們的實木地板品牌，面向一二線城市的中高端客戶，在實木地板這個品類，現在我們已經做到了全國第一；

“第一空間”是我們新創的一個品牌，以強化木地板為支撐，主要面向中低端客戶，因為實木價格比較貴，三四級城市對實木地板的消費力還不足，“第一空間”就成為我們走向三四級城市的主要品牌，雖然這是我們一個新創的品牌，但已經進入全國強化木地板銷售的前幾位，另外，在“第一空間”這個品牌下，還包括最近新興的竹地板和我們新開發的“純木地板”，純木地板中間是強化木地板基材，表層和底層是用實木復合的。

“美迪雅”，面對的是有復古情懷的消費者，屬于實木復合地板品類；

“盈彬宜家”主要是面向超市的一個渠道品牌，這樣就不會跟我們的代理商造成矛盾。這也是一個中低端品牌，因為凡是擺在超市里面的產品都要便宜，不便宜基本上不能進去；

“維晨龍”主要面向的是海外市場，是一個出口品牌。

我個人感覺這六大品牌的分工或者說定位是很清晰的，但是，在地板行業，企業采用多品牌策略還是單品牌策略”一直具有爭議。很多營銷專家也提出了“多品牌策略到底能走多遠的問題”。而在現在的行業中，大家都在看，到底誰成功，誰走得更遠，畢竟這個行業才剛剛興起。

施煒：疊加品牌的路子不能再走

我認為，我們建材行業包括木地板行業，過去不斷疊加品牌的路子不能再走了。在一定的歷史時期，市場剛啟動，消費者對品牌認識不清楚，渠道高度分散的時候，多品牌運作有一定作用，但是這種想法本質上有點投機主義。為什么這么說呢?

首先，太多會導致品牌不容易占領消費者的心智空間，因為消費者要處理的信息量大了，在認知上就會發生困難；第二，在資源有限的條件下，多品牌運作不利于資源聚焦，不利于品牌傳播，不利于把品牌做大；第三，多品牌也不利于進行渠道的整合，不利于扶植一個核心渠道。

在目前的競爭態勢下，我比較傾向于品牌適當集中，公司品牌布局有3－4個就足夠了，不能太多，當然太少了也不利于區隔消費者。具體來說，除了面向超市的品牌依然要存在，從我們自己掌握的通路來看，我傾向于保留三個品牌，這三個品牌基本上還是以品類來區隔的，并與消費者分層密切聯系。一個是代表超高端的德獅堡品牌，木種的稀缺性是這一品牌最大的概念二是用大自然品牌統籌所有的實木地板，包括實木復合地板；三是用“第一空間”這個品牌來代表強化木地板。

“美迪雅”品牌沒有必要單獨存在，“仿古”不能作為一個獨立品類，仿古肯定是高檔的，將其歸到德獅堡品牌旗下，作為復古產品系列比較合適。德獅堡品牌旗下的產品要成系列，不僅要有超高端的產品，也要有次高端的產品。

現在比較大的一個潛在問題是，“大自然”既是公司品牌，又是公司旗下一個品類的品牌，未來在傳播上會造成困擾。

佘學彬：特色品牌運作的困惑

施老師提到的這一點很重要，我們在香港注冊了一個公司，叫“中國地板控股有限公司”，未來，所有的品牌都要裝到新公司里，統一在“中板”概念下，企業未來上市也要用新的公司名稱。

關于“美迪雅”品牌，其實一直沒有真正做起來，我們一開始就將其定位于仿古風格，但是地板行業有一個特點，它的消費層次要廣，這樣就造成了一個矛盾，建單獨的專賣店，由于消費面窄，短期內的銷售與盈利是無法支撐的，有些“自己唱歌自己聽”的感覺，而在大賣場銷售仿古地板又很不專業，吸引不來消費者的關注。我們曾經想過能不能拉高這個品牌，聚焦于一兩個城市，不找代理，自己經營旗艦店，成熟了再做下一個，但是這需要很大的資源，需要付出長時間的努力，也是企業很難承受的。

渠道集中速度制約行業整合速度

郭星：從市場營銷角度來看，整合的另外一個關鍵要素是渠道。為什么渠道會成為行業整合的一大障礙?未來行業渠道的發展又會是什么的一種態勢?

余學彬：渠道非常落后與分散

現在，木地板行業之所以高度分散，一個非常重要的原因是渠道非常落后與分散。在木地板行業，像百安居、歐佩德這樣的建材超市在中國發展比較慢，建材市場或者說建材城、建材一條街是主要的通路模式，企業的品牌專賣店也主要集中在這樣的區域，就造成了這樣的景象：品牌多如牛毛，專賣店也多如牛毛。

施煒：通路的集中是大勢所趨

這兩者之間是互相影響的，渠道多就可以承載很多品牌，品牌多反過來也可以支撐很多渠道。

因此，通路現狀成為制約木地板行業整合的一個關鍵因素。但越是分散的行業越有機會，通路的集中是大勢所趨，企業要有提前的準備。比如，以前家電行業的通路非常混亂與零散，現在已經整合得差不多了，出現了蘇寧、國美等家電零售巨頭。我覺得現在建材行業的通路已經開始整合了，只不過總體上比較慢。建材行業中也有整合速度比較快的，比如說衛生潔具，因為潔具具有設計的附加價值，渠道整合速度就相對較快。隨著產品價值的挖掘，木地板行業通路整合的速度一定會加快。

余學彬：渠道整合的兩個前提

我補充兩個觀點，第一，我認為木地板行業整合的唯一辦法是從渠道整合，目前很多外資投資公司，基金、國內的投資公司已經開始進入我們這個行業，我估計整臺渠道的時機已經成熟。第二，怎么整合渠道呢?我認為有兩個前提，一是要有一個很龐大的管理團隊去支撐，這是誰去整合的問題。二是需要很龐大的資金去支撐，這是整合渠道的必要條件，因為我們必須考慮短期回報率，資金不充裕、回報率不高，企業就難以承受整合帶來的短期危機與動蕩。

渠道的突破，新舊渠道的困惑

郭星：渠道的推力與品牌的拉力，=者缺一不可，在行業發展的初期，渠道在某種程度上可能比品牌更重要。剛才我們都談到渠道在行業整合中的價值，請二位具體展開一下，看看企業面臨哪些渠道挑戰，又有哪些突破之道。

佘學彬：重建渠道策略是否合適

我們原來主要是做大自然品牌的實木地板，當我們推出“第一空間”時，想要建立自己的代理商體系，或者說單獨做渠道，但是原有的經銷商不愿放棄新品牌的經銷權。我們要求原有的經銷商另外開店去經營“第一空間”，但是很多經銷商資源不夠，但又不愿意放棄經營“第一空間的機會”，就在自己原有店面里經營“第一空間”，這與我們的初衷相反，快速占領渠道的戰略有些落空，而如果我們挖競爭對手的經銷商，渠道擴張的速度自然快得多，但是又不能這么干，我們現在討論一下，重建渠道這一策略是否合適，如果利用原有的渠道，如何擺脫目前的困境?

施煒：方向是開大店合并經營

我的意見是“第一空間”跟“大自然”渠道可以不分開。但是有一個基本的前提，那就是一定要開大店。當然根據目前的渠道生態環境，可以采取一些因地制宜的政策，但方向是開大店合并經營。比如，我們可以規定五百平方米以上的專賣店，能夠同時經營兩個品牌，如果店面面積不達標，“店中店”在原則上是不允許的，這樣一個規定，可以促使經銷商開大店。

開大店合并經營兩個品牌還有—個好處就是促進交叉銷售，比如說，可能本來是喜歡實木地板的消費者，但是收入不夠，一看強化木地板的效果也不錯，也是大自然旗下的，可能銷售就達成了。再比如，有些消費者可能一開始買的是復合地板，過幾年收入提高換房子了，他也可能選擇實木地板了，現在經營兩個品牌的方式等于提前對消費者進行了傳播。

順便說一句，專賣店的布局要有統一性，整體感覺檔次要高。一定要讓消費者有一個概念，大自然是行業第一。諾基亞最貴的手機上萬元，最便宜的兩百元，但沒有人覺得諾基亞是低檔的，因為它的風格、品質是統一的。我們也要給消費者這樣的印象，價格不同只不過是因為材質、工藝不同，但低端產品絕不代表品牌形象也是低端的。例如，在店面布置中，雖然“德獅堡”不在現場作展示，但是可以布置一些畫冊，通過“德獅堡”這個超高端品牌來提升消費者對企業整體產品的印象，從而拉動銷售。

余學彬：渠道政策不能一刀切

事實上，我們當前賣得最好的店都是大店，做大店是我們的方向，毫不夸張地說，在地板行業大就是硬道理，誰大就誰贏，但是渠道政策不能一刀切，整體實現需要一個過程，起碼要兩三年，并先從有條件的地方開始。目前的國內市場，在二三級城市開大店問題不大，但是在一些市場，可能限制就比較多了。比如上海，上海提出公平競爭，不允許開大店。還比如香港，香港是一個寸土寸金的地方，根本沒有辦法開大店。當然從另一個角度說，開大店也是勢在必行的，因為木地板行業就有這樣一個特性，木種豐富、型號豐富，產品的款式就非常得豐富，現在一般的店面很難將我們的產品完全展示出來。

與此同時，我們也在加強渠道管理，最近我們針對總代理、經銷商推出了“公司化運營系統”策略，要求我們的代理商、經銷商要變成企業家，實施公司化運營，構建配送系統、管理系統，以提高整體的運營效率。

開拓特殊渠道

郭星：在國外成熟的市場，裝修公司可能是地板行業最為主要的銷售渠道，比如美國市場，香港市揚，這會不會是未來地板行業渠道演化的一個趨勢，大自然是否也開辟了裝修公司這條特殊的通路?

余學彬：同裝修公司結盟

我們在各地同裝修公司的聯盟做得不錯，一方面能夠多一條銷售的通路，另一方面能夠減少對店面的依賴，因為同我們合作的裝修公司可以直接到總代、總經銷那拿貨。我之所以用了聯盟這個詞，不僅僅因為同裝修公司的合作可以擴大銷售，還有一個重要的原因是提升客戶的滿意度，保護我們的品牌。比如我們推廣仿古地板、歐化地板等，消費者覺得地板很漂亮，但是裝修之后，結果跟消費者心中所想完全不是一回事，例如地板是仿古的，家具、燈飾、吊頂燈卻是簡約的，裝修風格不匹配，造成整個家居氛圍不協調，消費者就會對品牌不滿意。簡單來說，汽車不能到田里面跑，一定要跑在高速公路上。如果裝修公司在設計上能夠統籌考慮，這個問題就可以最大程度地避免。

但現在也存在一些問題，我們如果直接走設計師這條線，給他們提成，往往裝修公司老板反對；而如果走裝飾公司這條線，直接面對客戶的畢竟是設計師，有些設計師是不愿意推廣的。

施煒：不同的組織形式采用不同的策略

這個問題其實很好解決，一般情況下，同裝修公司老板商定之后，裝修公司老板通過下指標等辦法是能夠控制住設計師的。當然，還是要具體問題具體分析，不同的組織形式宜采用不同的策略。