以案說法：企業戰略轉型之后

在新的競爭環境下，從“機會導向”向“戰略導向”轉變已經為中國企業家的共識。但是，新的問題出現了，大量企業所制定的戰略成為空中樓閣，并沒有真正落實下去，耗費了大量的精力、資源，而企業卻未能有效提升自身的競爭力。當然，這并不是僅存在于中國企業的問題，實際上是一個世界性難題。戰略為什么會失敗，原因是多方面的，但現在幾乎所有的管理學家以及企業家都承認，是戰略的執行出現了問題。

事實上，“執行”一直是這兩年的熱門話題。如何才能使企業的戰略得到有效執行，我們認為，關鍵在于構建一個戰略執行的體系?！皼]有規矩不成方圓”，同樣，如果企業不根據自身的戰略方向重新梳理執行體系，戰略的執行是無法得到有效控制的。下面，我們結合案例來談一下企業該如何梳理自身的戰略執行體系。

戰略轉型

天元公司在國內非織布(生產衛生巾的主要原料)行業中位居前列，年銷售額近億元。令天元王總苦惱的是，雖然采取不少措施，銷售額始終無法突破億元大關，已經連續幾年徘徊在目前的銷售水準上，但企業的運營費用卻在不斷地攀升，導致企業的利潤率與利潤總額雙雙下滑。2004年的夏天，王總邀請我們為企業做一個診斷并幫助企業制定新的成長策略。

經過與企業各個層面的調研與訪談，我們意識到企業的問題出在客戶結構上。天元的客戶由三部分組成，明顯呈現出正金字塔型的特點(以客戶數量為標準)：最上層的客戶大都是世界知名企業，比如寶潔等；中間層級的客戶屬于恒安等國內知名企業；最下面一層的客戶是國內中小企業，數量眾多，達數十家。不同層級的客戶，其價值主張大不相同：世界知名企業更為關注的價值點為產品的質量、價格、交貨的及時性；國內知名企業由于受到跨國公司與中小企業的雙重擠壓，更為關注天元能否為他們提供差異化的產品并快速交付產品；國內的中小企業大多是一些區域性的品牌，產品大多屬于中低檔產品，因此價格成為這些企業關注的焦點。不同的價值主張導致天元的生產控制日益復雜，小批量、多批次的生產方式導致產品的質量不夠穩定，也致使客戶的投訴率上升而滿意度下降。

在綜合分析了行業競爭環境、客戶價值主張、競爭對手狀況、企業資源與優勢等基礎上，我們為企業提出“優化客戶結構、提升客戶滿意度”的戰略新主張，天元接受了我們的建議。

所謂優化客戶結構，指的是根據訂單價值的大小來確定客戶價值，再根據客戶價值將客戶分為三類：核心大客戶、重點大客戶、一般客戶，企業逐步將銷售與生產的重心以及其他資源聚焦在核心大客戶與重點大客戶上，提升面向大客戶的銷售額，同時分批淘汰貢獻度相對較低的一般性客戶。訂單價值從訂單額、訂單毛利率、訂單毛利額三個維度來綜合確定。

在我們的幫助下，天元導人了大客戶管理模式，確定了通過提升客戶滿意度讓客戶成為天元的戰略合作伙伴的戰略方向。其中包含三個要點：關心客戶的成長與競爭力，同客戶合作開發新產品，參與客戶產品的早期設計；積極開發創新性產品，引導客戶選用公司具有較高附加值的產品；承攬客戶的研發項目，為客戶訂制研發新產品。

執行瓶頸

隨著項目的結束，我們同天元的第一次合作順利完成了。半年過去之后，天元的王總再一次找到了我們，提出了再次合作的愿望，原來，天元在確定了新的戰略主張之后，在實施上遭遇了到了困難，甚至遭到了銷售部門、技術部門等主要部門的軟抵制，企業實際運營與公司的戰略方向不一致。

公司確定了通過改變客戶結構、增加高端客戶的數量和提升客戶滿意度、在產量相對固定的情況下提高營業收入和利潤額的新戰略主張，但是，在天元當時的客戶結構中，低端客戶所占比重較大，銷售部門害怕調整客戶結構會失去大量的訂單從而完不成公司所下達的指標，因而認為，調整客戶結構難以操作，如果要提高利潤額，只能在現有客戶結構的基礎上推廣具有高附加值的差異化產品，這樣更加穩健。

提供高質量差異化產品、與客戶建立戰略伙伴關系是公司新戰略的重要組成部分，公司確定主責部門是質技部，責成質技部同客戶合作開發新產品、參與客戶產品的早期設計、為客戶訂制研發新產品，質技部認為，由于缺乏優秀的技術人員和相關客戶信息，目前他們自身不具備這方面的掌控能力。

在新的戰略下，更強調部門之間的協同運作，但是實際運行中，這方面的問題非常突出，比如公司確定差異化產品及設備的開發與改進工作、信息收集及匯總工作，由質技部牽頭，生產部、銷售部協助完成，但是生產部門認為自己只負責生產，這兩項工作與自己沒有關系。

根據王總的描述，我們初步斷定天元新戰略未能有效落地的原因主要有兩個：一是新戰略的輔導不到位，各個部門沒有認識到新戰略對公司未來競爭力的價值，因此，以往工作經驗的慣性與部門本位主義導致各個部門消極對待新戰略；二是天元組織架構、績效管理辦法等戰略執行體系沒有及時隨著新戰略做調整，這是最為關鍵的原因。

經營羅盤

實際的企業調研證實了我們當初的判斷，天元新戰略未能有效執行的關鍵在于未能構建起戰略執行體系。根據天元公司的戰略主張，我們幫助天元公司繪制了經營羅盤，經營羅盤是一種描述戰略、管理戰略的邏輯體系的工具。我們都知道，羅盤的基本價值在于指引方向，它的最大特性在于永遠“指北”，使人不至于迷失方向。同樣，企業經營羅盤也具有這樣的價值與特點：它以企業戰略為導向，指明企業需要創造哪些成果以獲取競爭優勢并使自身得到持續的發展；為創造這些成果，哪些是成功的關鍵要素；為創造這些成果，需要搭建哪些支撐平臺。

《圣經》中有一個“通天塔”的故事，講述的是人類為了同上帝對話，要建造一個直通上天的塔，但是由于人類之間相互語言不通，最后計劃失敗了。通俗地講，企業經營羅盤就是要為企業有效執行戰略建立共同的語言。

企業經營羅盤包含三個層次，第一層是對企業戰略的解讀，在經營羅盤中，我們將企業的戰略聚焦為兩個核心概念“客戶價值主張”與“商業模式”，以明確企業的具體策略方向；第二層是戰略成功執行的兩個關鍵要素，人才資本與關鍵管理事項，簡單地講就是“人事搭配”、“合適的人做正確的事”。戰略層與成功關鍵層，在經營實踐中我們通常將其合稱為企業“從戰略到執行”的金三角，與企業家、管理者的實際運作思維是一致的。第三層是支撐企業運作的組織環境，或者稱之為結構性要素、內部支持平臺，企業文化是否需要隨著戰略的變革一同進行調整?組織架構與運營流程是否需要調整?企業的資源如何配置等事項。

客戶價值主張：產品為顧客提供什么樣的價值，是以對需求的細分為前提的，對不同需求的客戶，企業產品提供的價值組合和關鍵價值點也是不同的。企業戰略的核心命題之一就是在市場(顧客需求)細分的基礎上明確自身的目標顧客。

商業模式：從本質講，商業模式就是企業如何賺錢、如何獲得利潤維持生存與增長的方法，也就是我們通常所說的企業贏利模式。

戰略成功關鍵要素：企業既定戰略執行成功與否最為關鍵的兩個要素是人才資本與運營管理。中國著名的企業領袖王石曾言：“當管理人員要做三件事，一是決定做不做，也就是決策；二是決定誰去做，也就是用人；三是做出成績、享受榮譽。”這一層次要解決戰略性人才規劃、關鍵管理活動、年度績效目標與KPI等事項。

結構性要素：戰略方向的改變，常常意味著企業的文化、組織架構、流程等支持系統需同步進行調整，當然很多時候并不需要革命性的調整。

構建體系

我們接受了天元公司的邀請，耗費幾個月的時向，幫助天元公司構建了經營羅盤——從戰略到執行的體系，一年之后傳來了好消息，天元公司的銷售額和利潤額都大幅飆升，其中銷售額令人吃驚地增加到了1.5億元。以下是一些關鍵要點。

客戶價值主張。天元公司將目標顧客主妻定位于中高端客戶，這些顧客的價值主張焦點為：質量、差異化產品、交貨的及時性、價格。

商業模式。優化客戶結構，淘汰貢獻度相對較低的中小型客戶，意味著不追求訂單數量的多少，而是在生產量平穩提升的過程中，提升客戶占有率，也就是說憑借著差異化的創新產品提升對大客戶的銷售量與銷售額。同時，隨著中小客戶的減少，生產控制變得相對容易了，生產管理成本可以有所降低，同時隨著批次的減少，質量的穩定率也在提升，退貨損失與價格折讓損失也在減少。

戰略性人才規劃。從戰略性技能齊備率、戰略性崗位齊備率兩個角度出發，重新構建與調整大客戶營銷團隊，團隊要包含技術人員、銷售人員、售后服務人員，并對相關人員的技能給與充分培訓。

戰略關鍵任務。為實現既定戰略，天元設定了6項戰略關鍵性任務并將其分解到了相關部門：銷售目標與計劃管理、大客戶管理、產品開發、產品質量與設備管理、采購管理、員工培訓等，并設定了相關的KPI績效考核指標。

內部支持平臺的調整。為實現既定戰略，天元在文化、組織、流程等方面均做了相應的調整。

企業文化的調整：為支撐大客戶戰略，天元公司將團隊精神、績效導向、嚴謹與創新、人性化這四項價值觀納入了天元企業文化體系。而在此之前，天元并沒于系統總結提煉自己的企業文化。新戰略的實施促使天元開始重視企業文化的建設，重視通過企業文化的傳播來引導員工尤其是核心員工的理念轉變。

組織架構的調整：為支撐大客戶戰略的實施，天元公司將技術研發部與銷售部合二為一，組成新的營銷中心。之所以這么做是基于以下幾點：有利于掌握客戶的需求以研發差異化的新產品；有利于同大客戶構建戰略合作伙伴關系，參與客戶產品的產品設計，承攬客戶的研發項目；及時解決相關的售后服務問題；最主要的是，解決了原先技術部與銷售部相互之間的銜接困難等矛盾。

關鍵流程的梳理：為使戰略關鍵任務能夠落地，天元公司重新梳理了相關的流程。主要包括，銷售目標與計劃管理、大客戶管理流程、產品質量與設備管理的子流程、采購管理的子流程包括、培訓管理流程等。

責編 張 誠