加強執行力，提高績效管理

關于績效管理失敗的原因，業界的主要觀點集中于“最高領導層沒有盡到推進的責任”，而筆者認為，根本原因在于績效管理沒有制度化，缺乏執行力。

績效管理是管理者比較不愿意做的事情，至少不會主動去做，他們經常采取拖延戰術，以工作忙，沒有時間為借口，逃避績效管理的責任，即便逃脫不過，最后也只是敷衍一下，隨便給下屬打個分，交到人力資源部就算是交差。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，耽誤時間不說，搞不好還得罪人，不如就像現在這個樣子，沒有考核也沒出什么大亂子，何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”

這就是當前一些經理對績效管理的認識，相對于績效管理的好處，他們更多地感受到了痛苦。習慣了舊式管理方法的經理們哪有心情去做績效管理?哪有意愿去和員工平等地溝通?至于業績輔導、建立績效檔案、績效反饋面談，則是他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習慣于面帶威嚴，更習慣于做指示、指導工作，讓他們去和員工一起去完成績效目標，似乎有點難度。

績效管理得不到推進的原因

關于績效管理失敗的原因，業界也做了大量的分析和探討，主要觀點集中于“沒有得到最高領導層的支持，最高領導層沒有盡到推進的責任。”其實，很多企業的老總還是非常重視績效管理工作的，只是由于工作忙，他們不可能時刻把心思放在這上面而已。話又說回來，如果老總們每天都盯在績效管理上面，那還要直線經理做什么?

所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在于“執行”，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優秀的考核工具，企業當前最缺乏的是執行。如果沒有強有力的執行，再優秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流于形式，于管理的改革和改進無任何益處。

有這樣一個案例：B公司一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現如何優秀，而企業如何無情，自己被辭退又是如何冤枉。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業做了調查。

調查結果大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。

看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業的績效管理做得完善嗎?經理們稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

顯然，這個企業是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

在通用(GE)，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被杰克韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用(GE)需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優秀的經理，而不是弄虛作假的經理。

之所以普通的辭退行為到最后會演變成勞資糾紛，是因為經理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

糾紛是不是能夠避免?答案是完全可以做到的。只要經理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

關于這個問題的解決，韋爾奇(honest crueny)的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用(GE)，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知，通用(GE)也將再給他幾次改進的機會，員工也將明確被告知如何改進才是受歡迎的，如果規定期限到來的時候員工還不能達到企業的要求，他將被企業辭退，這就是所謂的“誠實的殘忍”。

上述案例也印證了“績效管理失敗于執行”的結論。

績效管理應制度化

不怕沒有好的方案，就怕好方案在執行的過程中變了形，變了質，這才讓人最難以接受。

那么，怎么才能很好地解決經理層的執行難問題，怎么才能讓執行經理愿意做而且做好呢?

對于員工的遲到、早退、曠工這些行為，經理們往往表現得很敏感，一旦發現立即追究，絲毫都不馬虎。因為這是企業的“法律”，你不遵守，經理就有權過問，有權依據制度的規定加以處罰，當然，如果經理發現員工的違紀行為卻不聞不問，企業也會追究這個經理的責任，因為嚴格“執法”同樣是企業的“法律”對經理的要求。

而績效管理則不同，績效管理沒有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事情相比，它比較具有隱蔽性，見效不明顯，往往需要很長時間才能看出成果，所以容易被忽視，甚至被忘卻。

要想使績效管理像考勤一樣被經理重視，被經理時刻記在心上，付諸于行動，企業就必須為像抓考勤那樣抓績效管理，把績效管理制度化，從制度上解決問題。

這里，我們應該從以下幾個方面加以考慮：

1、明確績效管理是關系公司發展的大事

在績效管理制度中，企業首先應該對績效管理與公司發展的關系加以闡釋，將績效管理置于戰略地位，明確績效管理對員工、對經理、對企業發展的好處，將之與企業的經營管理戰略緊密聯系起來，強調其客觀重要性。

這樣做的好處是給經理一個警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那么簡單，也不是說說就算的事情，而是事關企業發展，事關經理、員工職場命運的一件大事。

每個人都應該是其中的一員，經理更是負有不可推卸的責任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業的價值觀所提倡的，經理更應該承擔管理員工績效的職責。

2、明確績效管理是經理的日常工作重點

很多經理往往在歲末年終的時候才意識到有績效考核這回事，這也是企業沒有把績效管理作為經理職責加以明確所帶來的后果。

這里，我們應該對經理的管理職責進行重新規劃，重新描述，把績效管理作為經理的重要職責寫進他們職位說明書，以保證經理明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什么。

當然，作為職責描述，就不能一句話帶過，只寫“對下屬進行績效考核”之類的空話，而是要按照績效管理的流程對直線經理的要求逐條列出，給直線經理一個清晰的路線圖。

同時，為了做好監督制約，企業應對經理的績效管理的績效進行考核，督促經理更加努力做好績效管理而不偏離重點。

3、明確經理在績效管理中應該扮演的角色和要做的事情

慣性管理在這里顯然是行不通了，在績效管理制度中，經理也絕非只有管理和命令一個角色，相反，他們將被賦予更多的角色。

這里，筆者把經理在績效管理中應扮演的角色劃分五種：

1)為了和員工共同確立年度績效目標，經理需要扮演“績效合作伙伴”的角色；

2)為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達成績效目標，輔導員工獲取績效，經理需要扮演“輔導員”的角色；

3)為了保證員工績效考核的結果“不出現意外”，考核之后不出現爭吵，經理需要扮演“記錄員”的角色，不斷觀察員工的表現，為員工建立信息豐富的績效檔案；

4)為了保證員工的績效考核公開、公平、公正，經理需要扮演“公證員”的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考核結果的可信度；

5)為了保證績效管理系統的有效性，保證員工的績效得到改善，經理還要扮演“診斷專家”的角色；

4、明確績效溝通的重要性

溝通是績效管理成功的關鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是經理和員工進行坦誠溝通并達成共識的結果。

所以，經理應在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續不斷的溝通幫助員工提高業績水平，達成公司的戰略規劃和年度計劃。

5、明確績效反饋的重要性

正如前面所講，經理視績效考核為麻煩，所以他們不愿意給員工反饋績效考核的結果，害怕因此而站到員工的對立面。 是不是績效考核結果就一定能給經理帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定引爆經理和員工戰爭呢?其實不然。

一個完善的績效管理體系完全可以幫助經理避免這些，關鍵在于你是否在按績效管理的“規則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關注點都能達成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰爭，相反，它應該是一場愉快的會談，是一個經理和員工共同發現問題并解決問題從而共同進步的機會。

另外，通過績效反饋，經理可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工清除障礙，獲得更好的發展，這無論是對于員工、對于經理還是對于企業都是百益而無一害的。

6、明確績效管理系統診斷的重要性

世界上沒有絕對完美的績效管理系統，任何企業的績效管理系統都有不足之處，都需要加以改進。所以，把績效管理系統的診斷作為經理的一項重要工作內容加以明確非常必要，因為它關系績效管理的長遠運行。

在績效考核結束之后，經理不必急于休息，也不必急于做下一年的計劃，而是應該沉下心，認真研究一下當前績效管理系統中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統的改善做進一步的努力。