我的客戶，我的創新伙伴

企業可以尋找讓產品創新變得更有意義的辦法：與客戶分享企業內部的工具，而不是僅僅展示你的技術有多大的提高。

每一部手機都有很多功能，其中有多少是你經常使用的呢?市場調查顯示，大部分用戶使用過的手機功能尚不足全部功能的20％。創新的意義，并不在于創新者提供了什么，而在于客戶接受和使用了什么。當某些組織意識到這一點時，他們開始將客戶當作對產品創新進行反省的源泉。

在很多行業中，開始出現了一個關于創新的分享模式，它將一個極具價值的“平臺”——組織內部用來開發、設計和測試新產品和新服務的工具和技術——出售或租賃給客戶和潛在客戶，對他們來說，這無疑是一個從未體驗過的，又很劃算的舉措。客戶們獲得了一個“試用”的機會，可以在購買之前選用和測試新的創意和技術。這樣，在很短的時間內，研發方就能對新技術的潛在價值得到更為深入的了解——否則，要取得這樣的認識需要很多年才能慢慢積累起來。

網絡巨人思科系統公司(Cisco SystemsInc)一直深諳此道。多年來，思科公司的設計師和工程師們已經開發了很多內部工具，用于設計、配置和優化那些標新立異的網絡基礎設施。他們常常會進行復雜的模擬實驗，例如確定向客戶推薦的路由器和交換機產品的數量，或是向潛在客戶演示推薦設備的工作原理。

思科與客戶分享這些內部消息的轉變如何得來?過去，思科公司的工程師和設計師認為，一般來說，絕大多數客戶和潛在客戶是根本不愿意了解他們內部的、尚未組裝成型的設備的。但是，一些特別精明老練的客戶對思科的“解決方案”并不滿意，他們希望對方案背后的研發過程有所了解。比如，這真的是思科所能提供的最好的或最符合成本效益的設計結構嗎?于是，思科開始向這些客戶演示公司內部進行的模擬實驗。相應的，客戶們也表達了自己的愿望，希望能夠對這些設計、配置和優化模型提出調整建議，使它們更適合自己使用。

思科公司負責市場營銷和創新研發的員工們從沒想到過這一點，不過他們很快就意識到其中的價值。經過反復思考，他們將重新包裝的工具作為客戶設計互動平臺。他們不再單純地“出售”給客戶一個完整的設計方案，而是組織了客戶協作見面會，在會上潛在客戶們真真切切地看到并理解了他們的網絡優先的結構內涵。

“我們發現，當我們與客戶分享自己的工具，而不是僅僅展示我們的技術有多大的提高時，我們學到了更多，”2004年，思科公司負責運營、流程和系統的高級副總裁蘭迪·龐德(Randy Pond)在思科的首席信息官(CIO)的客戶研討會上說，“各位，我們已經成為真正的設計合作伙伴了。”

將臨時提供的內部工具變成普通客戶能夠接受的產品，是要花費轉換成本的。不過，這個挑戰促成了一個有價值的文化變革：技術創新者會更加關心和體諒客戶的需求和制約因素。

思科的例子可能并不典型，但也不是絕無僅有。寶潔公司(ProcterGamble)也已經開始與沃爾瑪(wal－Mart)、德斯高(Tesco)，以及其他分銷商分享自己的計算機模擬技術和市場研究技術。這其中就包括了著名的寶潔“關鍵時刻”(moment of truth)研究，它會在兩個關鍵時刻追蹤客戶的態度：選擇產品時和使用產品時。可以肯定的是，寶潔的一些較大的分銷商同時也是它的競爭對手，它們都有著自己的品牌，因此，與它們分享這類獨有的創新平臺是要冒很大的風險的。然而，這樣做的回報也是很大的，其中包括與零售商持續密切的聯系，后者也會經常分享自己的創新工具，分析諸如店面布置、貨架安排、指示牌對購買決定的影響作用等。綜上所述，制造商和零售商所建立的關系的意義，已經超越了任何特殊的創新工具或創新技術。

很多世界頂級投資銀行都在出售價值幾百億美元的復雜金融工具，比如，每年的合成證券及衍生產品。而一些比較精明的客戶，如財富1000強公司和投機性投資公司，往往不愿意嘗試新的金融工具。因此，目前這些銀行給客戶的算法都是相同的計算機“風洞”和“壓力測試”，而他們的定量分析家們一直都把產品設計放在首位。

“最開始的時候，我們會一遍遍地進行模擬實驗，以說明我們的工具會幫助他們更好地應付風險，”高盛和所羅門兄弟公司(GoldmanSachs and Salomon Brothers)的一位前任經理說道，“但是，坦率地說，他們并沒有給我們和我們的模擬實驗以充分的信任。直到我們把自己使用的模擬工具交給了他們，他們才開始認真地與我們合作。”

事實證明，高盛的衍生小組推出的免費模擬工具是一項利潤非常豐厚的創新。很快，客戶們開始要求定制衍生產品和其它定制工具。“如果沒有模擬工具，客戶永遠都不會知道自己需要什么，而我們從來沒有想到去問他們。”銀行經理回憶道。然而，盡管它取得了成功，這一創新似乎并未出現在銀行的研發預算或計劃書中。它只是一個潛在的，而非顯在的創造價值的方式。

當然，也有不少公司堅持認為，應該把客戶作為自己的創新伙伴。美國麻省理工學院斯隆管理學院的創新和企業家小組主管埃里克·馮·希普爾(Etic von Hippel)推測，公司內部的創新者經常將具有創新精神的客戶當作競爭對手，認為他們可能會削弱自己創新主角的地位。

馮·希普爾教授回憶了在一家化學公司里發生的一幕，這家公司設計了一個軟件程序，來計算哪種形狀的塑料薄膜最適合包裝草莓，新鮮肉類，冷凍蔬菜等不同的食品。“我對他們說，他們應該找幾個顧客，看看他們是怎樣使用這個程序的。”他回憶說，“他們馬上回答說不行，我覺得他們很害怕，因為這樣做會使他們的客戶在會談中處于上風。”

但是，在實踐中企業內部工具的外推的確產生了較大的影響。此外，正在進行的數字化和虛擬化的設計和測試的創新工具，確保了可供選擇的外推工具在不斷地增加。當然，出售內部技術的商業目標并不是獲得利潤，而是改善創新活動的生態系統，使供貨商和客戶得到一個更容易、更安全、更便利地了解對方想法的機會，還能讓他們在買賣交易中互相學到更多。

為了推廣自己的創新項目，各個組織必須在正在設計、開發完畢和投入使用的工具中增加新的價值。為了做到這一點，公司就需要對這些工具進行調整，盡可能地考慮它們應該如何——或是否向外推廣。這種反思應該是一個公司能夠做出的最具客戶導向性的創新。