為什么決策權不能下放

實現信息完善、信息對稱是解決員工決策權設置問題的根本途徑。

近年來，“決策”成了商務人士的日常用語，很多企業的高管，特別是一把手，往往以“決策者”自居。但實際上，無論在什么企業，無論是什么職級，只要是一個實在的崗位，“責”和“權”都是必不可少的因素。所以說，任何一個崗位的員工都會進行決策，決策權并非企業高管的專利。

大部分關于員工決策的文章都持這樣一個觀點：普通員工也有決策的權力，決策權_必須適當下放。筆者認為，此觀點的后半部分仍然值得商榷。

筆者曾為河北大型制造企業A提供過流程優化的服務，有一個“制定生產大計劃”流程有這樣幾條：

……

3、各部門將機臺、倉儲等各類信息提交至生產管理部；

4、生產管理部計劃員排產，編制《生產通知單》，

5、生產管理部計劃主管審核《生產通知單》，通過后下達至各生產單位；

根據流程優化的原則——“將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對客戶和市場的反應速度”，為什么不是由計劃員直接下達《生產通知單》，而是再增加了一道計劃主管審核的環節呢?也就是說，為什么決策權不能下放?

兩對矛盾困擾決策權下放

第一對矛盾：人與業務

當筆者向A企業的生產管理部經理提出這一問題時，經理為我們解開了迷團：顯而易見，正確的做法應是由計劃員直接下達《生產通知單》，那樣的話效率更高。但因為A企業的計劃員均是新人，經驗尚淺，能力不足，故增加計劃主管審核《生產通知單》這一環節。問題提出數月之后的一天，A企業經理告訴筆者，經過對計劃員的高強度培訓和實踐的鍛煉，計劃主管審核的環節已經取消了。

可見，在分析“是否下放決策權”時，人與業務成了第一必須考慮的問題。誠然，關于業務流程優化，我們可以提出種種的原則和理論，但若落實，具體的流程設置卻不可能不考慮員工能力等各種因素。也就是說，如果下級員工能力較強，則決策權下放的可能性就相對較大，反之，較小。

與同行業其它企業不同，山東某上市公司B則將是否簽署訂單生產的特殊合同的決策權向上回收至公司的銷售副總，原因就是這位老總不只對市場行情、客戶情況了如指掌，而且還非常熟悉企業的產能、工藝等情況，所以由他一人決策即可。

隨著客戶需求個性化程度越來越高，很多企業采取了按訂單生產的運營模式。在這種模式下，如何評估一個需求是否可以滿足，絕對是一個很復雜的系統工程，多數企業往往會組建一個有生產、財務、技術等多個部門的合同評審小組，對特殊合同進行評審。然而，B公司的決策權上收例子也源于員工能力與業務匹配的考慮。

所以，一般來說，決策權應向個人能力強的崗位傾斜。例外的情況是，即便某些崗位員工能力不強，但從公司戰略出發需提升其能力，那么也有可能將決策權授予這些員工。

第二對矛盾：風險與效率

仔細研究一下，我們會發現，“人和業務”實際上是另一對矛盾——“風險和效率”的反映。如何使人的能力和業務流程的設置這兩者能夠最大程度的協調，實際上就是要找到風險和效率間的契合點。在A企業的例子中，最開始有一道計劃主管審核的環節，其含義是犧牲一定的效率來確保降低新員工來帶的風險。在B公司的例子中，因為員工能力較強，風險和效率兩者也就得到了很好的兼顧。

是否下放決策權?在多數情況下，因為越靠下級的崗位越接近業務流程執行的地方，也越應該放權，但因上下級之間的能力差距，風險也會隨之增大。具體地說，很多時候，控制風險和提高效率之間的矛盾是不可調和的，參見表1。

從表1中可以看出，提高效率的各項措施均屬“下放決策權”，而控制風險的各項措施則恰恰相反。那么，在決定是否該下放決策權時，首先需要明確：這件工作的首要目標是什么，是控制風險還是提高效率?由此，我們可以得出以下兩點推論：

1)發生頻率較高的工作應著眼于提高效率，縮短單次工作的時間，此類工作應盡量將決策權下放。

X類物資是C企業生產制造過程中的關鍵性輔料，有100余種，現在X類物資的申購流程如下：

在實際中，這一流程實際上并未按照表2所示的步驟運行。因為該流程發生頻率較高(日均2單)，且X類物資是關鍵性生產輔料，決不能出現斷貨的情況，所以物資供應部常常在財務部和常務副總的審價、審批之前就已經布置采購了，而財務部和常務副總對此也心知肚明。

根據“發生頻率較高的工作應著眼于提高效率，縮短單次工作的時間，此類工作應盡量將決策權下放”的原則，這一流程的改進方法首先應是將決策權下放，即去除財務部和常務副總兩道審價和審批的環節。

如此一來，效率確實得到了提高，但同時也帶來了另一個問題：風險如何控制?

2)發生頻率較低、單次投入較大的工作應著眼于控制風險，此類工作應盡量將決策權回收。

一般來說，發生頻率較低，單次投入較大的工作往往不會過分強調效率，這樣的流程通常是可能會引致較高的風險。最為典型的例子是企業的固定資產投資流程。固定資產投資一般投入龐大，且會對企業的資產結構產生影響，發生頻率相對較低。對于固定資產投資，幾乎所有企業都會設計一個環節較多、耗時較長的流程，而最終的決策也常由企業的高管團隊集體決策。這可謂是決策權回收較為極端的例子了。

怎樣兼顧控制風險和提高效率

難道就沒有同時實現控制風險和提高效率兩大目的的方法了么?客觀來說，如果能夠保證風險同時不會隨之下降，應盡量將決策權下放以獲得效率的提高。也就是說，我們的研究重心應是，在下放決策權的同時如何降低風險?

最為有效的方法顯然是提高員工的能力。如果下級員工的知識、技能和經驗能夠與上級處于同一層次，那種“上級因不放心下級的能力而將決策權攥在自己手中”的情況將大大減少。不過，提高員工能力是企業管理一個永恒的主題，不是一朝一夕的事，而且人的能力本來就有高下之分，所以我們應尋找其他的可行途徑。

在管理咨詢的實踐中，筆者總結出兼顧控制風險和提高效率的二種方法：

變事中控制、事后控制為事前控制

企業管理中“變事中控制、事后控制為事前控制”的最好例子是財務預算的編制。試想一下，在提出現代財務預算概念的1940年代以前，企業管理者經營過程將經常性地面臨一次次這樣的決策：哪些項目應該投入資金?應該投入多少?投入的機會成本有多高?最終，常常是一些額度很小的投資項目也都會由企業高管集中決策，決策權向上回收，效率之低可想而知，同時風險事實上也沒有得到很好的控制。

在財務預算制度誕生之后，這一問題已經得到了很好的解決。通過事前的財務預測和綜合規劃，給每一管理者以一定的額度，額度之內由管理者根據一定的原則自行控制，實現了決策權的下放，實現了效率的提高。而和不實行財務預算制度相比，風險無疑也大大降低了。

變“人”控制為“機制”控制

在一次報告會上，郎咸平教授曾講了這樣一個例子：香港海關每天有大量的出入關者，但工作人員的工作非常富有效率。他們拿著出入關者的各種證件，非常迅速的查看，一般不會講話，如果有話對出入關者講，那一定是證件有問題。這是因為工作人員有一套極為細致的工作規程，嚴格地規定了查看證件的先后順序。這實際上就是一個“變‘人’控制為‘機制’控制”的例子。

在體力勞動方面和生產制造過程中，這一方法已得到了很廣泛和深遠的運用。遠的有泰羅實驗，最近的有工業工程方法的推廣，都是通過經驗的總結或統計規律的應用，將由“人”控制變成由“機制”控制，這樣就實現了在提高效率的同時，風險也得到了控制。

不難發現，“變‘人’控制為‘初制’控制”實際上正是對“變事中控制、事后控制為事前控制”的絕佳詮釋。

時刻警惕“信息”問題

在研究“是否下放決策權”時，除了人和業務、風險與效率這兩對矛盾之外，還有另一大因素是我們不能忽略的，那就是信息。從某種意義上講，在上下級間不存在能力差距的情況下，如果信息是絕對完善和絕對對稱的，那么，決策權究竟是賦予上級還是賦予下級的問題已無意義，純粹從風險和效率的角度來看，賦予任何一方皆可。

“是否下放決策權”是一個綜合性的問題，它成為一個命題有一大前提，即“實現各決策主體及企業的目標一致”。在討論一項具體工作的決策權是否該下放時，我們首先需要弄清楚，該工作的首要目標是控制風險還是提高效率?而實現事前控制和“機制”控制，不斷提升員工能力和實現信息完善、信息對稱是解決員工決策權設置問題的根本途徑，后兩者也是企業管理的永恒主題。