跨越產業邊界，規避同質化競爭

如果企業能夠跨越產業邊界限制都有平等的機會成為新產業的先行者、甚至是領導者。

企業競爭戰略理論研究的時間并不長，自20世紀60年代到現在僅有半個世紀，先后經歷了以環境分析和組織結構設計為核心的古典競爭戰略理論、以產業(市場)結構分析為基礎的經典戰略理論，以資源和知識為基礎的核心競爭力理論等。其代表性的學派分別對應有“設計學派”、“定位學派”和近期的“核心能力學派”。突圍困局：產業邊界的樊籬

“設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授及其同仁們為代表，該學派主張經營戰略是使自身的條件與所遇的機會相適應，該理論強調，企業戰略的出發點是適應環境。環境是無法控制的，只有適應環境，企業才能生存和發展。

“定位學派”以波特為代表，波特認為：企業戰略的核心就是要獲取競爭優勢，而影響競爭優勢的因素有兩個，其一是企業所處產業的贏利能力，即產業的吸引力；其二是企業在產業中的相對競爭地位。

近些年，信息技術的迅猛發展使競爭環境日趨復雜，使得企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境，注重對自身獨特資源和知識(技術)的積累，以形成獨特的競爭力(核心競爭力)。20世紀80年代中期“資源觀”和90年代初的“知識觀”的提出正是對這種轉變的一種響應。

不管是設計學派，還是定位學派，尤其波特的SCP(結構一行為一績效)模型，非常強調對產業進行結構化的分析。這些理論均從現存的產業市場出發，這勢必導致：一方面，企業所追求的生存和發展空間會十分有限；另一方面，企業往往被動地適應環境，處于追隨領導者的困境中。

舉例而言，在同一個產業中，企業塑造競爭優勢，往往要根據行業關鍵成功要素情況為導向，譬如，在成熟產業中，成本優勢往往是行業成功的關鍵要素，則意味著行業中的企業、以及潛在的進入者，都會將這一要素作為衡量企業自身在產業中競爭地位的關鍵考量因素；當然，每個企業獲得成本優勢的原因可能各不相同，但隨著產業競爭的逐漸升級，產業中各企業在各個要素方面的競爭差距會以“回歸”的走勢逐漸縮小，直至趨同，最后，不言而喻，同質化競爭不可幸免。換言之，同質化競爭是企業競爭無以逾越的樊籬，而產業邊界限制則是上述怪圈得以形成的癥結所在。

而且，中小企業跟隨標竿，如此步人后塵，在邏輯上，是無以找到“后來居上、以小博大”的超越路線的，而恰恰相反，“戰略上的趨同”加上“小企業與大企業的全面性差距(小企業與大企業在技術、規模、經驗、品牌、人才、資金等各種要素方面的普遍性差距)”必然會成為馬太效應的催化劑，這對于處于弱勢的中小企業而言，是明顯不合理、不公平的。

相輔相成：以不“專注”致勝

在實踐中，不管是大企業還是小企業，在投資立項時，大多是以某一個產業里的單一業務作為基本投資對象，而很少有企業將某幾種不同業務放在一起進行研究其投資價值，這恐怕是傳統思維方式所導致的一種定式思維。

而這種投資方式可以說是投資方式創新的一個“藍海”，以產業組合為投資對象進行研究，從平等競爭的角度來看，這種以范圍經濟為內涵、以多業務為投資對象的投資方式，對中小企業而言，則蘊涵著巨大的吸引力。

通過兩種業務組合，達到業務間相輔相成的商業模式，實現了范圍經濟效應。這種并不算“專注”的商業模式，卻比專注的商業模式更有差異性、以及區隔力和成長力。以“跨越產業邊界”為基礎的戰略理念或戰略模式相對傳統的競爭理論，有三個獨到之處：

其一，將對手的優勢轉化為劣勢：籠子是使野獸作“困獸斗”的基本條件甚至是必要條件，要真正回避同質化的競爭，首先是要擺脫“籠子”的束縛，當企業在設計產品概念時，突破產業界限的限制則會有效避免同質化的競爭。譬如將手機、計算機的某些功能相結合，形成一種攜帶更方便、功能更齊全的PDA產品，而這種產品并不完全屬于手機產業，也不完全屬于計算機產業，它自然也不會被視作手機企業和計算機生產企業的直接競爭對手；而且，在這些行業中不乏有巨人，但是很少有公司具備單獨進入PDA市場足夠的能力，因為大多企業沒有所需的所有資源。相反，這些企業為了維護自己在某一方面的競爭優勢，還不愿分散自己的精力，而且他們會擔心，這樣做會使原來為了塑造此競爭優勢的部分投入成為沉淀成本。從這個角度來看，曾經絕對的競爭優勢反卻成為戰略決策上的限制和障礙。

其二。將平凡的業務變為不平凡：企業的業務不一定要專注于某一個業務(這與分工理論的指導思想是截然相反的)，關鍵在于能否通過商業模式的設計，將企業自己所擁有的資源發揮出最大的效用。

反過來，任何一個企業有著不同的資源擁有或占有，要想將這部分資源的價值發揮最大化，常常需要考慮兩點：其一，突破產業邊界，引進不同的業務組合，因為所有的資源要在各自特定的業務上才能發揮相對更大的價值和作用；其二，厘清或構建不同業務之間的相輔相成的邏輯機理。

因此，弱勢中小企業戰略的主要內容則應該是設計一種商業模式，使商業模式所承載的價值、抑或是價值組合盡量與目標顧客的顧客價值結構相匹配，而且，企業的各種資源能力恰好能夠得到最為極致的運用，至少這是商業模式設計的基本指導思想，這是一個動態平衡的過程，這個過程也就是商業模式設計或商業模式再造的過程，它是以“企業資源能力和顧客價值分析”為共同起點的。

其三，都有機會做裁判的平等競爭：上述PDA產品，相對于已有的手機和手提電腦產業而言，它是創造了一個全新的產業，所以才能有效回避同質化競爭。

值得重申的是，在一個新的產業中，先進入者有著制定“產業游戲規則”的主動權，這是相對進入傳統產業而言的，大多學者在研究產品進入市場的最佳時機時，普遍認為進入市場越早，形象和地位就能夠確立得越好，更為重要的是，這種優勢可以在標準之爭中對先進入者有所幫助，而一旦市場成熟，標準優勢又能穩固他們的市場地位。而后來者則不得不遵循先人者設定的技術標準，甚至還有可能要為此支付“版稅”。

而進入傳統產業(其實質是后進入者)，則正如前所述，企業無以改變外部環境，則必然需要遵守行業競爭演進的規律，根據行業競爭性質變化規律以及行業關鍵成功要素變化的趨勢培植自己的競爭優勢，這使得企業必須將“競爭導向”在戰略管理中的權重提升，這無疑會使企業優化配置和綜合利用自身資源的靈活性受到限制。

如果企業能夠跨越產業邊界限制、能在顧客價值導向的前提下，通過商業模式創新設計使資源得以充分利用，這種獨特的商業模式和顧客價值能夠使得每個企業，無論是大企業還是小企業，都有平等的機會成為新產業的先行者、甚至是領導者，自然不會受制于企業資產規模、市場規模、經營歷史、學習曲線效應的限制。在這樣的戰略管理理念下，企業才能找到真正的平等競爭機會。