渠道挑戰與創新

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我們每期邀請相關專家來解答、探討大家提出的問題。

本期的主題是“渠道挑戰與創新”，由施煒博士與大家交流。

新環境下，渠道優勢是否有效?

一方面隨著銷售渠道的規范與統一，特別是現代連鎖終端的快速崛起，中國市場的渠道格局已經發生了不可逆轉的變化，在這些現代終端中，跨國企業的品牌、資金等優勢發揮得更為充分；另一方面，跨國企業已經逐漸掌握了三四級市場的運作特點與規律，在這些市場的渠道運作水平也在大幅提升，銷售渠道不順的局面正在逐步改善。在新的競爭環境下，本土企業是否還能將渠道作為自身的競爭優勢的構建方向?

總的來說，雖然渠道生態環境及結構正在發生變化，但本土企業依然可以利用渠道構建競爭優勢。原因是渠道生態環境呈現出的是漸變形態而不是突變。從時間上度量，現有的渠道環境還可能會延續5年、10年甚至是更長時間；從空間上衡量，變化是由點到面、由發達地區到不發達地區、由一級城市向三四級城市逐步展開的。因此，在可預見的5年或者更長的時間內，本土企業構建渠道優勢對抗外資品牌還是行之有效的。從渠道環境(外部)而言，中國企業具有天然的適應性，如同藏族同胞對高原的適應能力。

雖然在品牌、資金等方面，本土企業遠遜于跨國品牌，但是依靠同經銷商、傳統零售商結成的利益共同體，依然可以形成強大的渠道推力。日化行業的立白、食品行業的新興企業達利等企業，在強勢跨國品牌的圍堵下，依然實現了快速的增長，便是很好的例證。

還有一個案例也許更能增強本土企業的信心。眾所周知，前幾年，手機行業中的本土品牌市場份額大幅下滑，但是今年一個名叫天語的新品牌，依靠渠道推力迅速崛起。分析其成功之道，其中一條是充分保證了渠道商的利益。部分跨國大品牌由于過度追求市場份額，給予渠道太大的壓力，導致竄貨嚴重、渠道利益嚴重受損，也給了天宇機會。

同時，我們必須認識到，盡管外部環境為本土企業提供了以渠道為競爭優勢的可行性，但是環境畢竟是在變化的，渠道優勢的基礎在被侵蝕。這種變化主要體現在兩個方面：一是無論零售還是分銷業，行業整合還是在持續進行；二是現代零售業態在快速擴張，所占比重越來越大，并且開始從一級市場向二三級大步推進。渠道生態環境的這些變化，意味著“世界變平了”，不同層級的市場差別在縮小。渠道生態環境的變化總的來說是有利于跨國品牌的，在很多行業，跨國品牌往往受制于傳統渠道的結構，分散、多層級、渠道素質相對較低的渠道特征使得跨國品牌很難駕馭，而現在則可以隨著現代渠道的拓展，將自己的品牌與產品銷向更大范圍。因此本土企業在構建渠道優勢的同時，必須著力提升自己的品牌力與產品力。

自建渠道的誘因與未來

近些年來，很多家電企業開始自建終端，雖然自建終端所占比例不是很大、運營成本也很高，但是家電行業自建渠道的風潮依然不減，其他行業也存在這樣的現象。請問，為什么在廠商分工的大趨勢下，廠家還要實施自建終端這樣的策略主張?未來自建終端的命運會如何?

廠家自建渠道的動因非常復雜，大致可以分為這么四種情況：

一、受迫于現代大型連鎖終端。這種狀態下，廠家自建渠道與其說是一種嘗試，還不如說是一種姿態，是對現代終端實施壓力或者制約的一種表示。

二、非理性的行業跟風。很多企業看到競爭對手采用了自建渠道的渠道策略，自己也馬上跟進；或者先行者嘗試自建渠道取得了不錯的業績，受示范效應的誘惑，自己馬上跟隨；這兩種狀態的跟風都帶有一定的非理性，沒有經過認真的理性思考。

三、專業化服務的要求。有些產品的服務含量比較大，在產品使用期需要繼續提供專業服務，傳統業態顯然難以滿足這種需求。因此這類產品采用專賣店形式比較合適，比如在國外熱水器的售賣基本上采用的是專業銷售形式，很少在大賣場進行銷售。空調、計算機大體上也屬于這種情況。

四、多元化需求的引導。消費者對連鎖大賣場已經形成了相對固定的看法，品類齊全但價格低廉。但是很多消費者對產品的價格敏感度比較低，對高端(高附加值)產品、個性化產品有強烈的需求。需求的多元化引導渠道業態走向豐富化。比如塔吉特之所以在美國激烈的零售競爭中迅速崛起、成為美國第四大零售商，原因在于塔吉特的目標顧客鎖定為：“想擁有既便宜又高質量的時髦商品的人”。在塔吉特商店強調體驗、強調互動、強調產品的獨創性(一般不賣全國性品牌的產品)、強調賣場的創意性。

自建渠道的動因分析清楚了，我們對其未來的走向不難下出結論。

渠道模式的轉換，是趨勢還是過渡?

我是手機行業的從業人員，這兩年因為國產手機的市場占有率大幅下滑，很多國產手機都進行了大規模的渠道變革，尤其是前期采用自建渠道網絡的一些企業，比如波導、TCL等，這些企業大量裁撤分公司與員工，開始重新依靠經銷商，請問以手機行業為代表的這種渠道模式轉換是一種趨勢還是面臨困境的一種過渡性措施?

回答這個問題之前，首先要弄清除當初這些廠家自建網絡的原因。我們就以國產手機廠家為例來說明。

當初國產手機廠家之所以選擇自建渠道網絡，主要有兩個外部原因。其一是“得不到”：因為國產手機屬于后來者，優質渠道資源已被競爭對手所占據；同時，新興的國產手機品牌也無法吸引優質渠道的進行合作。其二是“達不到”：國產手機這些新進入者迫切需要快速拉升銷售，但是當時的渠道能力是達不到廠家要求的。主要在這兩個因素的驅動下，國產手機就選擇了自建網絡的渠道模式。

之所以現在國產手機廠家紛紛轉換渠道模式，有虧損壓力的影響，更主要的是當初自建網絡的動因出現了此消彼長的態勢：從外部渠道生態環境來說，渠道成員的能力近些年得到了快速提升；從企業內部來說，國產手機龐大的營銷團隊的管理問題日益突出，風險加大，有失控的危險。

因此我認為，國產手機廠商轉換渠道模式是一種趨勢，這符合廠商分工的大趨勢。

中小企業的渠道策略

隨著現代連鎖終端的崛起，中小企業面臨的生存壓力越來越大，因為他們很難進入這些現代連鎖終端；即使進入了，往往也是得不償失，因為他們難以承擔各種高額的收費。請問，在這樣的渠道環境之下，中小企業該如何制定自己的渠道策略?

原則上，隨著渠道生態環境的變化，中小企業會越來越困難，但是不能等于沒有應對之道，我想，可以從以下幾個角度想辦法。

區域市場的選擇：從三四級市場開始做起，避開零售話語權比較大的區域，逐步積累產品力與品牌力；

業態選擇：以選擇傳統業態為主，在相關資源能力具備之前暫時不進入現代業態；

現代業態的選擇：現代業態彼此之間的競爭也非常激烈，可以選擇其中的一兩家進行深度合作；

嘗試渠道的創新：比如網上營銷、目錄營銷、專賣店等；

需要指出的是，說到底，中小企業的生存之道在于產品定位準確、產品能夠提供獨特的價值。沒有這兩點作為支撐，但從渠道策略上想辦法是沒有出路的。

復合渠道模式的管控

現在很多企業采用了復合式的渠道模式，在企業的渠道體系中，既有廠家跨越代理商、分銷商直接同大賣場合作的直供的模式，也有通過經銷商向零售終端供貨的傳統分銷模式，甚至還有廠家直接面對消費者的直銷模式。在每一種模式下，又有很多具體的變形，比如，分銷模式，在某些區域采用的是單層分銷體系，而在另外一些區域采用的是多層分銷體系。復合渠道模式無疑增加了廠家制定政策與管理渠道的困難，請問，該如何管控復合渠道?有沒有一些基本原則可供遵循?

很多廠家采用復合渠道模式，主要基于兩方面的原因：其一，在現有渠道生態環境之下不得不做出這種選擇，零售業態多元化、市場層級多是目前渠道生態環境的基本特征，單一的流通模式無法覆蓋大部分目標客戶，因此企業必須采用復合渠道模式來擴大覆蓋范圍，比如諾基亞，既有全國性分銷商(俗稱國包)，也有省級分銷商(“FD”)，還采用了直供的模式。其二，企業采用復合渠道模式是由于客戶的多樣性。這導致了通路的多樣性，比如聯想對大客戶采用直供、對普通消費者采取傳統分銷模式。

正如你所言，無論基于什么樣的原因，只要廠家采用了復合渠道模式，對廠家來說就是一個巨大的挑戰：如何把握好各種模式、各種業態之間的平衡?如何制定渠道政策與分配資源以提升渠道的整體效能?如何避免渠道之間的沖突?等等。如果不能有效管控，則會引起廠家渠道體系的混亂、甚至是崩盤。對于這個問題，中國企業與跨國品牌都無法逃避。

某跨國手機品牌今年上半年在中國市場的份額急劇下滑，一個重要原因就是由于渠道沖突導致整個價格體系產生了巨大的混亂。打個比喻，復合渠道模式就如同一個水庫有多個出口，如果這幾個出水口保持在同一水平線上，則是平衡的，如果由于某種原因，其中一個出水口的位置發生了變化，則會導致水系紊亂。如何管控復合渠道是一個非常復雜的問題，需要根據不同情境具體分析，但有一些基本的原則還是具有普遍意義的。

一、企業制定的銷售目標要符合渠道的能力，不要急功近利，壓力太大則容易產生混亂；

二、銷售目標要與品牌的渠道承載力相匹配，強勢品牌由于品牌的拉力大，因而渠道的寬度與層次可以多一些，而對于一些弱勢品牌，渠道橫向的寬度與縱向的層級一定要在可控范圍之內；

三、對不同的渠道用產品或品牌進行區隔，也就是說，向不同的渠道體系提供不同的產品或品牌以避免渠道之間的價格沖突；

四、堅持渠道管理的基本原則，比如有效控制價差、充分保證渠道利益等；

五、提升營銷團隊的素質，如果一線的營銷人員心態不正、不堅持原則、執行不到位，就有可能誘發沖突。