你的企業(yè)適合用平衡積分卡嗎？

DE公司BSC(平衡積分卡)實施失敗的錯誤就在于把BSC僅僅視為一種績效管理工具，而且認(rèn)為在同一時間，可以把發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核割裂開來并行設(shè)計。

DE公司是家民營企業(yè)，公司張董事長兼總經(jīng)理躊躇滿志，正積極籌備來年的上市工作。但這些年公司重點主要放在市場的拓展上，內(nèi)部管理方面問題積累不少。經(jīng)過決策，DE公司最終確定三家合作咨詢單位，分別做戰(zhàn)略和組織、人力資源與企業(yè)文化，分別由公司戰(zhàn)略發(fā)展部、人力資源部和行政工作部負(fù)責(zé)對應(yīng)的咨詢項目工作。其中負(fù)責(zé)人力資源咨詢工作的團(tuán)隊采用的平衡計分卡績效考核方法，張總感覺到其全面化、結(jié)構(gòu)化、邏輯化的科學(xué)體系，但是通過溝通、指導(dǎo)、培訓(xùn)，經(jīng)過幾個月人力資源部的勞心積慮的推動，不見各方眉開眼笑，卻見各種麻煩接踵而至，各部門與員工大為不滿，各種抱怨和抵觸的聲音不絕于耳，這次張總是徹底犯迷糊了：挺好的方法工具、挺認(rèn)真地貫徹落實，問題到底出在哪兒呢?

企業(yè)到底怎樣鑒定自己是否具備使用平衡計分卡作為績效評價的工具?

使用平衡計分卡的必要條件

是否正確理解平衡計分卡的真實用途

平衡記分卡是增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制和戰(zhàn)略溝通的一個工具，因此其最佳的用途在于戰(zhàn)略管理方面，用于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，目的是將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來，從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部學(xué)習(xí)這四個方面，幫助管理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域作全方位的思考，確保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)管理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略上下一致。

從上述意義上講，DE公司BSC實施失敗的錯誤就在于把BSC僅僅視為一種績效管理工具，而且認(rèn)為在同一時間，可以把發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核割裂開來并行設(shè)計，事實上，因為咨詢公司均有自己緊迫的階段目標(biāo)，加上知識產(chǎn)權(quán)保密的緣故，相互溝通較少，造成方案內(nèi)容和邏輯上前后銜接、前后因果不是很好，基于此，一個認(rèn)識上存在偏差、設(shè)計上存在缺陷的方案實施不好就在情理之中了。

DE公司的案例并不能說明平衡計分卡不能用于績效考評，而問題出在DE公司的張總沒有從戰(zhàn)略管理的高度來認(rèn)識人力資源的績效管理問題，沒有建立起在戰(zhàn)略指導(dǎo)下使用平衡計分卡的戰(zhàn)略意識；同時，因為戰(zhàn)略的宣貫實施在后，DE公司的員工沒有把它和公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，DE公司的平衡計分卡的應(yīng)用沒有注重長期發(fā)展意識問題，在實際使用過程中，公司員工往往只會注意到績效和薪酬的關(guān)聯(lián)關(guān)系，從而導(dǎo)致短期行為，忽視長期的個人能力培養(yǎng)問題。因此說，如果企業(yè)沒有正確認(rèn)識平衡記分卡的正確用途，也許更緊迫需要的是一個客觀公正的培訓(xùn)，以解決認(rèn)識問題。

是否制定科學(xué)清晰正確的戰(zhàn)略

平衡計分卡作為戰(zhàn)略分解或戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，它的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理活動的中心，在其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上發(fā)展一套行之有效的業(yè)績評價指標(biāo)體系。所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，必須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向，這點對中國企業(yè)尤為重要。雖然說，在導(dǎo)入平衡計分卡的過程中，平衡計分卡能幫助企業(yè)修改并重新認(rèn)識自身戰(zhàn)略，但如果本身就沒有一個清楚的戰(zhàn)略規(guī)劃，而僅僅依靠平衡計分卡來發(fā)現(xiàn)并制定戰(zhàn)略是不切實際且注定要失敗的。因此，那些長遠(yuǎn)戰(zhàn)略不明晰的企業(yè)，還是慎重實施平衡計分卡為好。

DE公司的張總顯然犯了認(rèn)為沒有戰(zhàn)略也可以實施BSC的想當(dāng)然錯誤，事實上該公司的戰(zhàn)略很不清晰，至于上市以后有了錢后怎樣擴張，更是迷茫，在一個不明確自身發(fā)展方向、不清楚自己到底發(fā)展哪些客戶、不知道到底培養(yǎng)哪些核心能力的企業(yè)能夠很好實施BSC嗎?其結(jié)果只能是造成公司上下的滿頭霧水，白花了許多的咨詢費，浪費了大家的時間。

更多的中國企業(yè)采取的是隱式戰(zhàn)略管理模式，企業(yè)并沒有制定嚴(yán)格意義的競爭戰(zhàn)略，而是處于經(jīng)驗戰(zhàn)略階段，企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠老總個人的魅力來進(jìn)行管理，這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國企業(yè)在未完全開放的國內(nèi)市場上取得了一定程度上的成功，但讓平衡計分卡建立在這種戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)上是不牢靠的，是無法進(jìn)行清晰的分解和落實的，更有甚者，如果是基于一個想當(dāng)然的戰(zhàn)略，效果可能適得其反。

實踐中還有一種誤區(qū)，認(rèn)為平衡計分卡的指標(biāo)設(shè)計只有基層的員工最了解，所以不可能由上級為下級制定衡量指標(biāo)。但如果采取由下至上的制定平衡計分卡的方法，那就是在根據(jù)經(jīng)驗下級要做什么就做什么，這樣會造成組織的混亂，組織沒有了戰(zhàn)略也沒有了方向，不可能保證戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此說，如果你的企業(yè)還沒有一個科學(xué)清晰的戰(zhàn)略，想要導(dǎo)人平衡計分卡的化，那么當(dāng)務(wù)之急還是做一個戰(zhàn)略規(guī)劃吧!

是否具備了實施平衡計分卡的管理基礎(chǔ)

平衡計分卡是一個較之傳統(tǒng)績效評價體系更為復(fù)雜的系統(tǒng)，其實施需要具有相當(dāng)完備的管理基礎(chǔ)，包括計劃預(yù)算管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)等。僅舉數(shù)據(jù)采集的一個方面為例：由于平衡計分卡對企業(yè)、市場和外部環(huán)境接受和反饋信息的要求很高，在數(shù)據(jù)采集過程中DE公司馬上就面臨兩個突出問題：外部數(shù)據(jù)的可靠性和內(nèi)部數(shù)據(jù)處理的繁雜性。雖然說不需要對每個指標(biāo)的數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤報告，但在作分析的時候，卻需要把每個指標(biāo)數(shù)據(jù)的分析匯總在一起，以更好地說明公司平衡計分卡的完成情況。到這時候DE公司才深刻體會到?jīng)]有一個完善的信息系統(tǒng)的狼狽，因此也就出現(xiàn)了前面所說的員工很多的怨言。

因此說平衡計分卡更適用于處于生命周期成熟階段的企業(yè)，那些處于初創(chuàng)和發(fā)展時期的企業(yè)不應(yīng)盲目應(yīng)用，要待發(fā)展時機成熟后再行使用，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)或許更應(yīng)該先加強預(yù)算管理；有的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財務(wù)指標(biāo)，擴大評價的范圍和增加評價的手段。總之，引進(jìn)與否和引進(jìn)的時機，還是量體裁衣的好!

量度企業(yè)是否作好使用平衡計分卡的充分準(zhǔn)備

那么是不是具備以上幾個條件后，企業(yè)就可以馬上引入或建立平衡計分卡體系呢?我看也不盡然，平衡計分卡在企業(yè)要成功推行，還依賴于企業(yè)在以下幾個方面的充分認(rèn)識和準(zhǔn)備：

高管人員要作好長期關(guān)注和支持的思想準(zhǔn)備

高層管理者實施平衡計分卡的決心，能極大增強中層人員的信心，堅定公司員工持之以恒的耐心。比如DE的張總在一些外向性事務(wù)如關(guān)系拓展、品牌建設(shè)和機會把握上很有魅力與能力，而在公司的內(nèi)部管理上卻顯得略失耐心。

DE公司在推行平衡計分卡過程中碰到的難題是：1、因為與既往的目標(biāo)管理體系不同，需要克服員工以前思維和行為方式的慣性；2、DE公司向來以工作負(fù)荷重著稱，BSC體系較為復(fù)雜，實施加重了部門和員工的工作負(fù)荷，還必須克服員工遇難而退的惰性；3、打破了過去各部門分割的局面，對各部門的責(zé)任權(quán)利重新進(jìn)行定位，一些責(zé)任增加、利益受損的部門產(chǎn)生抵制情緒，需要進(jìn)行相互的協(xié)調(diào)和平衡。種種這些問題，需要張總引導(dǎo)大家來分析、溝通，才能妥善解決。

企業(yè)內(nèi)部要作好組織機構(gòu)和人員的組織準(zhǔn)備

戰(zhàn)略決定了組織，組織則支撐企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)，平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理的工具，更需要組織的保障。當(dāng)企業(yè)決定實施平衡計分卡時，一定要關(guān)注一個關(guān)鍵問題，即找出并改進(jìn)與公司戰(zhàn)略和平衡計分卡不一致的結(jié)構(gòu)和流程，才能保障平衡計分卡的順利實施。應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略制定—實施—評估—調(diào)整的流程，重新整合企業(yè)的職能資源，把企業(yè)設(shè)計成戰(zhàn)略中心型和流程導(dǎo)向型組織，這樣才能讓平衡計分卡在各級組織中順利的運行起來，真正達(dá)到平衡計分卡應(yīng)有的功效。

關(guān)于組織準(zhǔn)備，值得注意的另外一方面是，公司應(yīng)為各級組織設(shè)立相應(yīng)的平衡計分卡管理機構(gòu)，配置專職的平衡計分卡的管理人員，完全掌握實施和運用平衡計分卡的理論、體系和方法，才能負(fù)責(zé)任有能力把它真正落實到位。

全體人員要作好打持久和攻堅戰(zhàn)的心里準(zhǔn)備

平衡計分卡實際上是一種管理思想的轉(zhuǎn)變，從原來單純的財務(wù)角度來考核企業(yè)的業(yè)績，轉(zhuǎn)變成從四個角度全面的考核企業(yè)的業(yè)績，而管理思想的轉(zhuǎn)變是需要時間的；其次平衡計分卡本身關(guān)注的是企業(yè)關(guān)于創(chuàng)新和能力培養(yǎng)的指標(biāo)，產(chǎn)品的研發(fā)是個長期的過程，能力發(fā)展更需要循序漸進(jìn)，這都不是能立竿見影的；再則，轉(zhuǎn)變員工的思維和行為的慣式，加上企業(yè)推行平衡計分卡，也有一個由導(dǎo)入到逐漸成熟的過程，需要花費大量的時間進(jìn)行溝通和修正，這也是需要假以時日的；第四，平衡計分卡的有效實施，還有賴于公司團(tuán)隊合作、部門協(xié)同、民主參與的文化氛圍來助力，而一個新型文化的變革和重塑也不是一朝一夕之功，需要用心費力的營造和建設(shè)。

通常的經(jīng)驗表明，企業(yè)在實施平衡計分卡后創(chuàng)造的價值不一定能馬上反映出來，往往會滯后一段時間，有時甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財務(wù)成果減少的情況，這會導(dǎo)致實施者因看不到近期效益而半途而廢。

清楚認(rèn)識平衡計分卡的不足之處

此外，使用平衡計分卡也有不足之處：(1)實施成本比較高。平衡計分卡要求企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實施，并為每個方面制定詳細(xì)而明確的目標(biāo)和指標(biāo)。這是一項復(fù)雜而艱巨的工作，需要為此投入大量的人力、財力和物力。(2)執(zhí)行難度比較大，指標(biāo)難以量化。平衡計分卡中的評價指標(biāo)在創(chuàng)建時要考慮與原有的企業(yè)日常績效指標(biāo)系統(tǒng)的關(guān)系，它們之間可能存在重疊和矛盾的地方，該如何取舍，該如何分配權(quán)重，而有些指標(biāo)是很難量化的。(3)不適用于個人。說不太適用于個人，并不是說平衡計分卡不能分解到個人層面，而是相比較于成本和收益，沒有必要把它分解到個人層面。對于個人考核而言，要求考核易于理解，易于操作，易于管理，而BSC并不具備這些特點。

案例研究告訴我們，平衡計分卡雖然是一種較為全面的績效考核系統(tǒng)，但它并不能“包冶百病”，由于不同的企業(yè)有不同的特點，處在不同的發(fā)展階段，如果無視企業(yè)自身實際的條件，不作好充分的準(zhǔn)備，不能看到其存在的不足，而盲目跟進(jìn)或模仿，反而會適得其反。因此說，是否引進(jìn)或建立平衡計分卡績效系統(tǒng)，要結(jié)合自身的具體情況，不能看上去很美，要因“材”施用才對!