比亞迪風(fēng)暴

曾經(jīng)被稱為“行業(yè)殺手”的鴻海已經(jīng)無(wú)法回避被稱為“小鴻海”的對(duì)手——比亞迪的挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)名不見(jiàn)經(jīng)傳的王傳福如今成了最讓郭臺(tái)銘頭疼的人。

6月中旬，富士康發(fā)布公告，已和母公司臺(tái)灣鴻海集團(tuán)聯(lián)手，在香港起訴內(nèi)地手機(jī)代工廠比亞迪，指控比亞迪竊取富士康的商業(yè)機(jī)密。這次起訴的時(shí)間選擇的頗為微妙：按計(jì)劃，比亞迪把手機(jī)業(yè)務(wù)分拆上市的時(shí)間正好是7月底。

作為全球最大的手機(jī)代工生產(chǎn)商，目前營(yíng)業(yè)額129億的比亞迪對(duì)富士康來(lái)說(shuō)，仍然不足以構(gòu)成太大的威脅。但一些駐臺(tái)灣的外資投行分析師表示，富士康的做法，明顯表示比亞迪近年高調(diào)進(jìn)入手機(jī)代工市場(chǎng)已經(jīng)觸動(dòng)富土康的神經(jīng)。野村證券近日的報(bào)告也從—個(gè)側(cè)面應(yīng)證了這一擔(dān)憂，報(bào)告認(rèn)為富士康手機(jī)業(yè)務(wù)今年前景難料，原因在于摩托羅拉、諾基亞兩大客戶的訂單都出現(xiàn)了不同問(wèn)題，而新客戶的貢獻(xiàn)又難以緩解沖擊，因此，野村證券對(duì)富士康今年利潤(rùn)的預(yù)期較市場(chǎng)普遍調(diào)低9％。

事實(shí)上，富士康面臨的，正是前幾年三洋所面對(duì)的難題：作為后來(lái)者，比亞迪只用了不足10年的時(shí)間，就成為鋰離子和鎳氫電池全球第三大生產(chǎn)商，而鎳鉻電池位列全球第一。目前，比亞迪已覆蓋手機(jī)電池、液晶屏、鍵盤、機(jī)殼、攝像頭等除手機(jī)芯片之外幾乎所有的零部件，并獲得裝配手機(jī)的認(rèn)證，它不得不與富士康正面交鋒。

成本殺手

在制造領(lǐng)域內(nèi)，許多中國(guó)企業(yè)規(guī)模很大，從服裝、玩具，到VCD、DVD、電冰箱、微波爐等行業(yè)都是如此。但不少行業(yè)只有3％～4％的利潤(rùn)率，臺(tái)灣制造業(yè)的利潤(rùn)率也不過(guò)8％，而比亞迪的純利潤(rùn)率(稅后利潤(rùn)率)在20％以上。

比亞迪的成功，很大程度上來(lái)源于它的成本控制。

鴻海曾經(jīng)被譽(yù)為“行業(yè)殺手”。鴻海的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一是開(kāi)發(fā)模具快速，能夠抓到新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。郭臺(tái)銘心里很清楚：鴻海的優(yōu)勢(shì)不在于先行開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，而在于效率和成本。

同樣，比亞迪也是一個(gè)成本控制高手。不過(guò)，王傳福對(duì)于成本控制的定義與郭臺(tái)銘截然不同：郭臺(tái)銘可以在鴻海初具規(guī)模時(shí)，購(gòu)買最好最貴的機(jī)器并引進(jìn)人才，這種長(zhǎng)期投資帶來(lái)的是大規(guī)模的生產(chǎn)；相比之下，比亞迪的成本控制則走的是“分解”路線，將昂貴的自動(dòng)化生產(chǎn)線分拆，把低成本人力與關(guān)鍵生產(chǎn)線結(jié)合。

比亞迪創(chuàng)立之初，是充電電池市場(chǎng)最紅火的二十世紀(jì)九十年代。這一塊市場(chǎng)基本全部是日本人的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據(jù)著全球近90％的市場(chǎng)。這些日系廠商使用全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線只能針對(duì)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬(wàn)，多則幾億。

這讓白手起家的王傳福無(wú)能為力。于是，與三洋等跨國(guó)公司依賴技術(shù)為主不同，早期的比亞迪只能加倍地依賴人力。技術(shù)出身的王傳福干脆自己動(dòng)手做關(guān)鍵設(shè)備，然后把昂貴的生產(chǎn)線肢解成一個(gè)個(gè)可以人工完成且便宜又實(shí)用的工序。比如把電池的制造流程分解為很多細(xì)節(jié)，每組工人只需要做一步很簡(jiǎn)單的工作：打磨，或者僅僅是把做好的電池放到檢測(cè)的機(jī)器上，再把他拿下來(lái)在箱子里碼放整齊。因此，比亞迪的工人無(wú)須經(jīng)過(guò)復(fù)雜的培訓(xùn)，只要能夠掌握一兩個(gè)關(guān)鍵性的技巧便可上崗。

這種半自動(dòng)化半人工化流水線成就了一種“比亞迪特色的成本管理模式”。數(shù)據(jù)可以說(shuō)明比亞迪制勝的關(guān)鍵：王傳福的固定投資是日本同類企業(yè)的1/15到1/10，而產(chǎn)品的價(jià)格，王傳福又能做到比對(duì)手低30％。

以人力居重的自創(chuàng)生產(chǎn)線帶來(lái)的不僅僅是低成本，更重要的具有非常迅速的靈活性：當(dāng)一個(gè)新的產(chǎn)品推出的時(shí)候，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對(duì)員工做相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。所以，即使是在金融風(fēng)暴或“9·11”之后，全球電池產(chǎn)品價(jià)格下跌幅度在20％到40％之間，很多日系廠商贏虧線吃緊，比亞迪的增長(zhǎng)仍然高達(dá)90％，“很多原來(lái)日系廠商的訂單轉(zhuǎn)到我們手中，我們打的就是性價(jià)比優(yōu)勢(shì)之戰(zhàn)。這種成本控制對(duì)設(shè)備要求越高、投入越多的產(chǎn)品，就越有優(yōu)勢(shì)。”

2002年，憑借比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本三洋平均低40％的價(jià)格切入市場(chǎng)，比亞迪成為僅次于三洋的全球第二大充電電池生產(chǎn)商，而排在后面的松下、東芝、索尼等七八個(gè)老牌企業(yè)的電池業(yè)務(wù)全部虧損。難怪王傳福曾經(jīng)放言：“在中國(guó)如果不懂利用勞動(dòng)力，盲目追求自動(dòng)化、機(jī)械化是沒(méi)有意義的。”

模仿與創(chuàng)新

在手機(jī)產(chǎn)業(yè)布局和手機(jī)代工發(fā)展模式上，比亞迪幾乎是富士康的縮影：兩者均以核心零部件(前者為電池，后者為連接器)逆向整合，進(jìn)入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

當(dāng)然，作為后來(lái)者，比亞迪在成本之外依然存在著一個(gè)不可避免的劣勢(shì)——專利。在研發(fā)技術(shù)上，鴻海在1996年時(shí)連前二十名都排不進(jìn)去，1998開(kāi)始奮起直追，2003年以1780項(xiàng)專利正式取代臺(tái)積電成為年度智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)通過(guò)最多的公司。郭臺(tái)銘對(duì)專利的重視可見(jiàn)一斑。

而王傳福又選擇了和郭不同的方式，把他的“分解理論”發(fā)揮得淋漓盡致：將核心技術(shù)分解，大量采用非專利技術(shù)，然后迅速擁有自己的核心技術(shù)。“我們大量使用非專利的技術(shù)，非專利技術(shù)的組合集成就是我們的創(chuàng)新。”王傳福說(shuō)，“比亞迪的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)際上60％來(lái)自公開(kāi)文獻(xiàn)，30％來(lái)自現(xiàn)成樣品，另外5％來(lái)自原材料等因素，自身的研究實(shí)際上只有5％左右。”

比亞迪對(duì)于專利的回避技巧讓其在與索尼的官司中輕易獲勝，同時(shí)，它也依靠模仿創(chuàng)新保持企業(yè)快速成長(zhǎng)。王傳福并不認(rèn)可很多企業(yè)僅靠“摳門”的成本控制策略，他認(rèn)為企業(yè)更應(yīng)依賴研發(fā)，以領(lǐng)先的工藝或替代材料來(lái)降低成本。他說(shuō)，如果限制員工出差，節(jié)省的花銷非常有限，但一項(xiàng)重大工藝變化或許會(huì)帶來(lái)10倍的成本變化。

比亞迪從成立起，就專門設(shè)立了中央研究部、設(shè)計(jì)室以及技術(shù)部。為了尋求新工藝，比亞迪甚至和上游材料供應(yīng)商共同研發(fā)，共同制定降低成本的方案。如鎳鎘電池需用大量的負(fù)極制造材料鉆，如果選用性能較好的鉆，成本非常之高。比亞迪與深圳一公司合作，找出國(guó)內(nèi)外鈷的品質(zhì)差距，制定了提高國(guó)產(chǎn)鉆品質(zhì)的辦法，終于使國(guó)產(chǎn)鈷達(dá)到國(guó)際品質(zhì)要求，同時(shí)較國(guó)外產(chǎn)品成本下降40％。由于負(fù)極材料應(yīng)用極廣，僅此一項(xiàng)，比亞迪一年就可以節(jié)省數(shù)千萬(wàn)元。王傳福認(rèn)為，比亞迪能保持企業(yè)快速成長(zhǎng)的秘訣正是企業(yè)的研發(fā)。

把成本和研發(fā)優(yōu)勢(shì)延伸到手機(jī)部件制造領(lǐng)域，比亞迪獲取了來(lái)自諾基亞、摩托羅拉、三星、波導(dǎo)、聯(lián)想等手機(jī)大品牌的穩(wěn)定訂單，根據(jù)其2006年中期業(yè)績(jī)顯示，手機(jī)部件已是排名第一的業(yè)務(wù)。

同時(shí)，比亞迪還與德信(Techfaith)組成合營(yíng)公司，為諾基亞及摩托羅拉設(shè)計(jì)GSM及CDMA手機(jī)。該合營(yíng)公司加上擬分拆的比亞迪電子，將形成完整的手機(jī)組裝業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)的飛速擴(kuò)張讓比亞迪走上了一條和富士康越來(lái)越相似的多元化之路。現(xiàn)在，富士康公司也已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入汽車領(lǐng)域，除了在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域沒(méi)有重疊，兩家企業(yè)在手機(jī)、汽車和消費(fèi)電子上的正面交鋒已經(jīng)不能再回避。

相對(duì)于其年收入上百億美元的富士康，王傳福卻非常自信，他認(rèn)為在成本控制上比亞迪有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)：“富士康在內(nèi)地有4000名臺(tái)灣高管，這些人的薪水相當(dāng)于我們10萬(wàn)名工人的工資。

改變角色

但是，在業(yè)務(wù)蒸蒸日上的同時(shí)，比亞迪也開(kāi)始意識(shí)到，在人工和原材料急速上漲的今天，僅僅依靠成本已經(jīng)不足夠支撐比亞迪的發(fā)展。據(jù)了解，這兩年內(nèi)比亞迪普通工人工資人均漲了400元，還不包括其他福利性支出，而原材料漲價(jià)帶來(lái)的壓力也急劇上漲。比亞迪也在說(shuō)服客戶漲價(jià)。與此同時(shí)，這個(gè)行業(yè)其他的后來(lái)者也正在迅速地復(fù)制這一模式。2005年底，比亞迪整體電池業(yè)務(wù)贏利大幅下降，毛利率由過(guò)去的26.5％下降到22.4％，鋰電池銷售同比下滑了40％。

為了應(yīng)付這些新的壓力，比亞迪正在考慮把制造中心向人力成本更低廉的印度、越南、老撾等亞洲國(guó)家轉(zhuǎn)移。同時(shí)，比亞迪也在進(jìn)行一件更重要的事情：改變單純代工的角色。

目前雖然手機(jī)配件業(yè)務(wù)和電池業(yè)務(wù)絕大多數(shù)訂單仍然來(lái)自代工，但比亞迪正在提升代工的價(jià)值。為給諾基亞代工，比亞迪專門上了數(shù)條手機(jī)配件生產(chǎn)線，這一次，他們開(kāi)始參與到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中去，與客戶進(jìn)行互動(dòng)，了解客戶希望推出的產(chǎn)品，以決定在配件上如何與整機(jī)搭配，并且根據(jù)電池的特點(diǎn)提出建議。比亞迪希望從一個(gè)依靠廉價(jià)勞動(dòng)力的代工企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則制定者，而這將成為它與其他代工廠的本質(zhì)區(qū)別。

然而，事實(shí)也許并不像王傳福所想象的那樣簡(jiǎn)單。郭臺(tái)銘擅長(zhǎng)于長(zhǎng)期投資，這從他一開(kāi)始把錢用在建模具廠而不是買地皮就可以體現(xiàn)出來(lái)。鴻海從一起步，就被當(dāng)作大公司來(lái)操作。郭臺(tái)銘說(shuō)：“公司要快速發(fā)展，必須具備制造產(chǎn)品和制造人才的雙重功能。”在公司初具規(guī)模時(shí)，他就可以花大筆的錢去買最好的機(jī)器并引進(jìn)人才。對(duì)于快速發(fā)展的比亞迪來(lái)說(shuō)，未來(lái)的幾年才是對(duì)它的真正考驗(yàn)。

郭臺(tái)銘曾說(shuō)，“產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新，是成者為王，敗者為寇，而經(jīng)營(yíng)模式、組織和流程的創(chuàng)新，才能帶來(lái)長(zhǎng)治久安的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)。”這句話，可以為后來(lái)者比亞迪帶來(lái)更多的思考方向。