本土投行的小眾化生存

在券商逐漸成為我國投行主體的今天，另一個投行群體長期潛伏著。他們慣常的名字是投資管理公司、財務顧問公司或者資產管理公司。這些公司游刃于大型投行業務縫隙之間，專注單一業務，以個性化、長期服務見長。

“我們才是真正的本土投行。”陳明鍵，這位東方高圣投資顧問公司的創辦人對《經濟》記者表示，民營投行比國有大型投行更具草根意味。

小眾化定位

9年前，陳明鍵創辦了現在的東方高圣，主要是為企業提供并購和重組方面的服務。陳明鍵聲稱，他的公司是國內歷史最長的專注并購的投資銀行。他的另外一個身份是《中國并購評論》的叢書主編。按照他的講述，目前東方高圣的公司性質介于傳統的投行和咨詢顧問公司之間，主要是為小眾服務。

眾多類似東方高圣的本土投行選擇小眾化，其實是一種揚長避短的生存方式。

上世紀80年代中后期，隨著我國開放證券流通市場，原有商業銀行的證券業務逐漸被分離出來，各地區先后成立了一大批證券公司，形成了以證券公司為主的證券市場中介機構體系。在隨后的10余年里，這些投資銀行依托國家在證券業務方面的特許經營權在投資銀行業中占據了主體地位。

這些國有背景的券商掌握了證券經紀、營銷等利潤豐厚的業務。受限于自身實力因素，一些后起的民營投行則無法涉足證券領域。在此背景下，他們紛紛轉向管理咨詢和投資顧問業務。業務單一化，客戶小眾化成為他們的共同特點。

事實上，國際投行在業務拓展多樣化的同時也各有所長。例如，美林在基礎設施融資和證券管理方面享有盛譽，高盛以研究能力及承銷而聞名，所羅門兄弟以商業票據發行和公司購并見長，第一波士頓則在組織辛迪加和安排私募方面居于領先。

此外，市場上中小企業的需求也擴大了民營投行的生存空間。大多數中小企業往往無力支付大型著名投行高昂的咨詢費，而且也難以得到長期、持續的服務。因此，收費相對低廉、能夠提供長期、個性化服務的民營投行受到歡迎。

陳明鍵說，“我們要做成長型的客戶，做中國成長最快的國有企業和民營企業。”1998年，天津泰達剛成為東方高圣的客戶時，還是天津的一個地方國企。9年后，這家公司已經成為了一家擁有三家上市公司的大型控股集團。

2004年，東方高圣促成了天津泰達與萬通的合作。根據合作計劃，泰達集團全額認購萬通地產增發的3.08億股，擁有萬通地產增資擴股后的27.8%的股權，成為萬通的戰略投資人。兩家的合作一時為業內人士稱之為 “新公私合營”。隨后的房地產市場高速發展也印證了東方高圣當初的判斷。

“做并購投資非常難。只要一個環節出了問題，整個案子就完了。”陳明鍵說，東方高圣之所以能發展到今天，則是充分發揮了自身的GLOCAL優勢。

GLOCAI是陳明鍵發明的一個詞，意指全球化和本地化的相結合。陳明鍵認為，東方高圣這樣的民營投行兼具國際視野和本土執行能力兩項優勢。

一方面，相對于高盛、摩根斯坦利等國際著名投行，東方高圣是土生土長的本土投行，更加了解中國市場的情況，熟悉中國的交易慣例和人際交往習慣，擁有更加廣泛的人脈資源。因此，在具體并購案例上，東方高圣更具有執行力。

另一方面，陳則明鍵自信東方高圣比大多數同行更具國際視野。在陳明鍵的觀念中，全球化的一個重要表征就是美國化。因此，從事投行行業，一定要了解美國的投行游戲規則。陳明鍵介紹說，去年他駕車自東向西，穿越了美國的16個州，通過這趟美國自駕車之旅，他近距離地接觸到美國社會。“了解美國人的商業思維，才能把握全球化的脈動。”

為何選擇并購

以前由于國內并購市場規模較小，財務顧問在并購中的價值也不被認可，收費困難，因此，在一些券商看來，并購業務形同雞肋。但近年來，這一尷尬局面有所扭轉。

陳明鍵將東方高圣定位為專業的為企業提供并購、重組等專業服務的投資顧問公司，也是基于對中國并購市場的判斷。陳明鍵認為，中國已經進入“戰略整合爆發期”，大多數產業領域出現整合要求。

據統計，從2002年起，國內的并購金額每年都創下新高，2005年中國境內交易及外商并購的金額為460億美元，海外并購金額為70億美元。而未來5年內，包括不完全控股的交易，中國股市的并購數量將達到1000宗，涉及金額1250億美元。

實際上，并購業務是證券公司投行業務中高端的業務，在華爾街被稱為“皇冠上的明珠”。目前高盛公司以強大的并購業務稱雄于華爾街，其并購業務收入已經數年超過股票承銷業務。

基于證券承銷業務的激烈競爭，國內投行也開始重視并購業務。2006年券商并購業務的格局已經出現了新的特點：一些規模大實力強的券商依托自己的大企業客戶迅速占據高端市場，但是一批中型規模的投行在并購業務上也表現得很活躍。

陳明鍵認為，中國產業整合、企業改制以及資本市場發育三股力量促成并購熱潮。特別是產業整合和企業改制為并購資本提供了獲利機會，無論是國美和永樂并購，還是包括凱雷和徐工、高盛和雙匯的收購案，都從一個側面反映出中國潛力無限的產業整合機會；而類似于股改、《公司法》、《證券法》、《上市公司收購管理辦法》的修訂，則是并購得以實現的必要條件。

近年來，外資并購之路也是崎嶇不平。但隨著國家相關產業政策的日益明朗，一些外資并購的藍海領域也漸次顯露。今年5月份，東方高圣作為全球最大的水泥生產商法拉基的策略顧問，協助法拉基成功收購了四川雙馬集團，也是基于對并購藍海產業的準確判斷。

陳明鍵表示，從“并購產業敏感度矩陣”上看，像水泥、零售、食品以及IT等政策敏感度低、市場集中度低的行業可以稱為“藍海”的產業，其共同特點就是政策敏感度低、市場集中度低，市場競爭十分激烈。在這些領域，政府審批部門對外資繼續保持了寬松的政策。

與“政策敏感度低、市場集中度低”對應的是“政策敏感度高、市場集中度高”的行業，這是一些國有企業占據絕對主導、利潤豐厚的行業，如電信服務、石油化工、大型銀行等，這些行業可以被稱作“紅海”。

現在，陳明鍵的客戶名單中，既有殼牌石油、法拉基水泥這樣的知名跨國公司，也有中國建材、中國誠通這樣的中央企業，也不乏萬通地產、美的集團這樣的民營企業。

在國外，并購交易的利潤非常高，一般并購交易的顧問費為最終成交金額的1％或更高。據了解，規模在5億美元左右的并購交易的平均顧問費用約為0.9％。而對于規模超過500億美元的交易，銀行家們喜歡協議價格的付費方式，其一般的收費都在1億美元以上，即使最終不能達成交易，銀行也都能得到數百萬美元的服務費。

陳明鍵介紹說，現在東方高圣的并購收入大都在千萬元以下，他希望未來在收費方式上與國際接軌，與并購金額掛鉤。陳明鍵坦言，東方高圣只是民營投行中的幸運兒。他透露，不少投行的生存周期都沒有超過一年，就退出市場。他說，目前國內從事并購咨詢的優秀投行不超過5家。