海王星辰：十字路口的抉擇

品牌有發號施令的權利，擁有品牌。就擁有利潤分配的權力。然而，對于零售商來說。發展自有品牌足其追逐利潤的利器。還是看似美好的誘惑?

不到一年時間內，讓自有品牌產品品類數量占到銷售品種的40％，對海王星辰來說，無疑是一次重大的變革行動。

海王星辰是目前國內直營門店數最多的跨區域連鎖藥店，并率先引進國外先進的醫藥連鎖經營管理技術，積極研究與開拓醫藥、健康等產品終端零售市場，創立了現代零售藥店“海王星辰健康藥房”。

河豚味道雖然鮮美，但也可能會中毒。雖然東家海王集團在醫藥保健品品牌運作方面有相當的經驗，但并不代表海王星辰的業績，其在運作自有品牌的轉身過程中遭遇異常尷尬。實際上，此次變革行動不但沒有帶來利潤和名聲，反而招致品牌供應商的抵抗和消費者的不信任，結果是前總經理錢舜堯離職，后任者不得不向品牌廠商妥協。2006年9月30日，位于廣州西關的海王星辰富力廣場店在咚咚鏘鏘的鑼鼓聲中開業了，讓人驚奇的是海王星辰自有品牌產品全線撤退，而施貴寶、西安楊森、康恩貝等品牌藥品重新占盡風光。

自有品牌的誘惑

對于零售商來說，經營制造商品牌的商品，價格和利潤都受到廠家的限制，在市場競爭中處于極為被動的地位。品牌有發號施令的權利，誰有資格發號施令，誰就擁有利潤的分配權。因此，發展自有品牌是零售商永遠的誘惑，最大程度地開發自有品牌就走入海王星辰的視線。

最初，海王星辰只推出20多個自有品牌產品，占銷售品種比例不到1％，由于其采購價格低、利潤高，一度被海王星辰作為藥店贏得競爭的利器。讓產品“性價比優，價格帶寬，品種全，新品特”是海王星辰進行自有品牌產品開發的初衷。自2005年下半年開始，一向定位于時尚、健康、高檔的海王星辰的門店中發生了顯著的變化店堂的堆頭、端架等黃金位置被陌生的自有品牌品種所占據，無論店堂促銷信息還是店員主推都無一例外地向自有品牌傾斜。2005年11月之前，海王星辰對在其店內銷售較好但品牌知名度不高的產品提出貼牌生產的要求，將其作為自有品牌銷售。

由于涉足之初似乎看到了發展自有品牌的美好前景。從2006年年初開始，海王星辰為了迅速提高利潤，甚至將店內大量一線品牌藥品撤柜，力推自有品牌藥品。

海王星辰的自有品牌品種并不局限于藥品，還包括了藥品、保健食品、個人護理用品和家庭健康用品。海王星辰自有品牌藥品高峰時期有1000多種，占其銷售品種的40％以上，除了有“海王星辰”這一自有品牌之外，還有“潛龍”等十個自有品牌，如外用藥、膏藥、補品、感冒咳嗽類等不同品類品種使用了不同的品牌商標。

為了配合自有品牌“大、快、好、省”地發展，從2005年下半年開始，海王星辰大力改革原有的采購體系，重新規劃商品線，清退、收編所有廠家駐店促銷員，全力推行自有品牌戰略。

雖然各分部有獨立的采購中心，但海王星辰一直通過總部商品部對全系統內商品線進行統一規劃。2005年年中，公司成立采購總部，整合各分部的采購優勢，跟廠家直接合作。在此過程中，海王星辰始終堅持的是啞鈴形的商品結構，啞鈴形的兩個大頭即品牌商品和底價品種、代理品種，而不斷壓縮的則是中間部分——名氣不大價格又不低的品種，其中大部分是地產品種。

與自有品牌戰略相匹配，海王星辰還加大了中央采購的力度，在深圳設立了總倉庫，各分部的地方采購部仍舊保留。按照設定，總部統一采購的品種是啞鈴的兩頭——自有品牌、底價品種以及品牌藥產品。但由于品牌藥廠現有的區域分割的經銷商政策，海王星辰意欲實現對品牌藥的統一采購并不現實。因此，能夠在總倉庫實行統一采購的品種還是委托加工的自有品牌品種。

海王星辰的計劃是在2006年把自有品牌的產品比例擴大到80％，如果得到市場的肯定，無疑會給海王星辰的盈利帶來一個飛躍。

海王星辰發展自有品牌的動機是積極的，一是為擺脫廠家控制。只要產品是廠家的，經銷商就不能夠保證自己能始終保有產品代理權：二是為了提高利潤率。“大品牌不賺錢，小品牌賺錢難。”如果大品牌的利潤率很低，零售商只是起到倉庫作用，或者是大品牌利潤很大，但銷量有限，做起來沒勁；小品牌賺錢難，市場風險難以控制，鋪貨，甚至是第一次打款，都會讓零售商心里七上八下。

但是，作為一家零售商，海王星辰的優勢在于賣場的地域拓展、日常營運和物流配送等方面，而發展自有品牌是一項十分復雜的系統工程，不僅要負責品牌的開發設計與管理、進行市場調研和產品項目的選定，還要自行組織生產或委托廠家定牌加工生產、確定商品價格和商品的市場促銷策略等。顯然，海王星辰對此考慮不足。

逼上梁山

不可否認，價格戰依舊是藥店間競爭的有效手段。在經過兩三年的平價藥房價格戰之后，低價格的殺傷力開始弱化。近年，國內零售藥店開始在利潤策略上尋求突破，開發自有品牌。

藥店發展自有品牌是由三個因素造成的：

一、平價藥品超市的擠壓，把原來40％左右的毛利率一下子壓到10％以下。連鎖藥店進入了微利階段，甚至虧損邊緣，而發展自有品牌無疑成為藥店尋找利潤突圍的最好方式之一。

二、連鎖藥店集中度的提高、規模擴大的必然趨勢。據悉，2005年度連鎖藥店百強，只有一家銷售規模小于1億元，這就在客觀上使得連鎖藥店有了發展自有品牌所需的規模。

三、通過GMP改造后的制藥企業大多沒有營銷能力，產品無法進入市場，自然被一些連鎖藥店遞過去的橄欖枝所吸引。

自有品牌的商品近兩年才在國內藥店出現，但在國外的連鎖藥店，銷售自有品牌產品已成為主要的特色之一。由于受到價格競爭的壓力，美國連鎖藥店普遍定位為低價位的健康產品連鎖店，因而商品毛利率并不高，基本在20％～30％，近年更有不斷下降的趨勢。但幾乎所有的連鎖藥店都有自有品牌產品，有的大型藥店所售商品的30％都歸于此類。

從目前狀況來看，國內藥店瞄準的自有品牌主要集中為OTC類藥品，如感冒藥、外用藥等。這些藥品具有專業技術要求低、供應商資源多、消費者購買頻率高等特點。

然而，開發自有品牌，并不是誰都能成功的。藥店相對于其他零售業態而言，競爭仍處于初級階段，究竟是否已具備主流品牌的延伸實力還有待市場的驗證。

囚徒的困境

發展自有品牌在一定程度上可以提高零售商對生產商的博弈能力，提高自身的話語權。但是，如果零售商一味尋找抗衡能力，就會與品牌制造商形成一種“囚徒困境”的局面。

兩個嫌疑犯被警方逮捕了。警方沒有足夠的證據確定他們有罪，在把兩人分開關押之后，分別和他們見面，并提供相同的選擇：如果其中一個作證檢舉另外一個，而另外一個保持沉默的話，這個沉默的同謀將被判處整整10年監禁，背叛者將被釋放。若兩個人都保持沉默，警方只能給每個人6個月的輕微指控。如果兩個人都背叛對方，他們都將被判處2年監禁。

合作，還是背叛?兩個囚徒從個人利益出發，都理性地做出了最佳選擇一背叛，指控對方。結果兩個人分別獲刑2年。

這就是博弈論中著名的“囚徒困境”，在海王星辰發展自有品牌過程中，與品牌藥企之間的沖突也正體現了這一博弈論。

海王星辰在開發自有品牌時，給醫藥供應鏈帶來巨大震蕩。在不到一年的時間內就推出了多達1000個自有品牌品種，這樣的速度超乎常規。由于推進過程中相當強勢，并沒有形成他們所期望的品牌藥和自有品牌的啞鈴形商品結構，而是形成了二者PK的局面。

2006年上半年，為了保證自有品牌藥的獨家銷售，海王星辰開始對其旗下分店銷售的品牌藥進行清場，每次都是將一大批的品牌藥在其1000家分店分批進行撤柜，主要針對感冒藥、外用藥這些用量比較大的品牌藥，形成所謂的“大規模封殺品牌藥事件”。

整個2005年，品牌藥企業被種種終端攔截方式弄得焦頭爛額，2006年海王星辰的做法無疑使品牌藥與終端之間的博弈又升一級。

作為一家藥品零售商，海王星辰大規模地開發自有品牌，面臨競爭壓力、產品促銷費用、產品開發的高風險等，再加上其在消費者心目中的信譽和聲望有限，與強勢品牌藥企相抗衡，無疑是以卵擊石。

經營失利

過猶不及

藥店經營自有品牌在目前藥品零售市場整體不景氣的情況下，確實是一條提升利潤的出路。但是這個度把握不好，對藥店來講有很大風險。

一般認為，藥店的自有品牌最佳的比例就是20％左右，這樣利潤才能在原來的基礎上提升2.5倍左右。藥店發展自有品牌并非多多益善，當自有品牌藥品占所有藥品銷售量10％的時候，能夠獲取30％的利潤；而自有品牌藥品比例超過40％的時候，利潤就會下降10％。

早在4年前，北京金象就開始了自有品牌之旅。據了解，目前金象銷售的產品有6000～7000種，而自有品牌只有十幾種。北京金象的觀點：與其做自有品牌與品牌制藥商“交惡”，還不如踏踏實實地通過促銷活動和公益活動拉近與消費者的距離，同時與上游生產企業加強聯系，這才是目前獲取更高毛利和市場份額的最有效手段。

北京金象的計劃是，等到金象的規模發展到足夠大，市場足夠成熟的時候，才是真正做自有品牌的時候，目前一兩年之內不會考慮擴大貼牌規模。

海王星辰的步子顯得過大、過急。

銷量不足

開發自有品牌首先要滿足的條件無疑是毛利率要高，在同類產品中要達到一定的優勢。對于這一衡量指標，不能僅從數字表面看：有些品種廠家會有廣告投入，消費者更能認可，門店在主推時比較容易成功，這類產品毛利率有40％就算高毛利，有些商品沒有任何市場投入，即使毛利率高達60％也不能算是高毛利。

衡量一個品種能否做自有品牌的另一個標準是市場容量有多大，自有品牌應該是老百姓的常用藥，消費量大，而且同類品種中最好沒有強勢品牌，這類品種消費者的品牌意識不強，有很大的市場運作空間，容易上量。

雖然靠自有品牌的高利潤支撐，海王星辰的毛利率有所攀升，但是品牌藥的下柜卻讓部分顧客流失，銷售額銳減。顧客的流失使海王星辰并沒有真正實現利潤要求。

消費者觀念的障礙使得海王星辰自有品牌的產品銷量不盡如人意。盡管海王星辰多年來在國內藥品零售連鎖行業排名第一，在中國的家庭消費者中，大多數人對海王星辰這個品牌仍是一知半解。調查顯示：中國消費者對自有品牌的認知度相對較低，購買過自有品牌的消費者只有15％。另一方面，由于自有品牌只能在自己的銷售網絡中銷售，具體到單一產品而言，需求量并不是很大。

現金流斷鏈

發展自有品牌對于海王星辰來說并不是只有利潤而沒有投入。為了保證自有品牌項目的順利推行，海王星辰幾乎清退了全國所有門店中廠家的促銷員，不但沒有了來自廠家的管理費，在門店人力投入上還要增加很大一塊成本。

另外，自有品牌替代了一些在終端有投入的品種，失去了一部分的上架費、進場費不說，定制自有品牌無論前期的預付款還是過程中的品牌推廣運作都需要足夠的資金支持，大規模的實施自有品牌戰略對海王星辰的資金運作是一大考驗。

在力推自有品牌一段時間之后，海王星辰非但未取得預期的效果，反而付出了較大的代價。原因是很多顧客到海王星辰買藥都是沖著其專業定位，經營知名品牌去的，知名品牌沒有了，藥店在顧客心目中的形象也會大打折扣，自然會流失一些顧客。因此海王星辰在單品種自有品牌藥品利潤大增的同時，整體銷售量卻在下滑，而藥品采購卻需要大量現金，由此現金流出現危機。

連鎖藥店從商業公司或生產廠家進貨，在保證某個銷量的前提下允許零售商拖欠一定數額的貨款，這就使零售商可利用供應商的資金來維持其正常運轉。但底價產品、代理產品由于采購價格很低，供應商一般要求現款結算，因而對零售商的資金占用較大。海王星辰在主推自有品牌替代品牌產品后，由于品牌產品的銷量下降，達不到供應商的銷量要求，致使供應商齊來追討貨款，結款壓力加大，導致現金流斷鏈。

難言之隱

海王星辰如此大張旗鼓地進軍自有品牌，斷然不顧其帶來的風險，必有其難言之隱。

2004年6月28日，美國高盛與海王星辰簽署合作協議，以4000萬美元入股。注資條件是海王星辰在未來五年內在國內分店的數量要達到2000～2500家，年營業額達到40億元，利潤達到1億元。而2005年海王星辰年銷售總額約為16億元，利潤千萬元左右，與協議要求相差太遠。

與海王星辰相比，同屬海王集團旗下的海王生物遇到了麻煩。該公司在2005年度產生重大虧損，累計虧損額約5.8億元。以海王生物目前的狀況，自身去吸引資金補上5.8億元“窟窿”顯然是不現實的。

據了解，高盛對海王星辰的資金注入也不是一步到位的。對于海王星辰急于加大自有品牌的比例，跟海王生物的虧損不無關系。

高盛入股后，按照其為海王星辰設計的財務模型，每年都對海王星辰的門店數量有不同的要求。2004年年底連鎖門店達680家，2005年年底達996家，2008年總店數達到2000～2500家，年銷售額為40～42億元。

在這種壓力下，2005年海王星辰新開店400家，營業收入超過16億元。2006年以來，海王星辰開店速度驚人，僅第一季度，就已經開了近200家店，全年計劃新增直營連鎖店600家，營業收入超過20億元。

連鎖藥店就是資本支持下規模的競爭，在目前的競爭環境下，只有當規模上千家后，整體力量才夠強。

一方面，海王星辰把規模看做連鎖藥店利潤產生的前提。他們曾在跨區域經營過程中進行測試，結果發現，進入一個城市，如果開店數達到60家，就會在當地產生一定的知名度；達到100家，知名度會翻一番；達到200家，知名度又會翻一番。

因此，在每個看中的城市，海王星辰都大舉進入，目前在深圳和寧波的網絡都已經做到當地的第一，這也是2005年海王星辰實現業務60％增長的原因。

另一方面，發展自有品牌成為海王星辰的賭注。海王星辰認為，自有品牌的發展和門店規模是有一定關系的。如果藥店規模太小，藥廠便不愿意把產品給你。在藥店銷售的產品中，好賣的產品也就是幾百種，其中還分為最好賣的和一般好賣的產品。一旦門店數量達到了一定的規模，海王星辰一般好賣的產品可能會比被其他藥店最好賣產品的銷售量還多，這樣它的貼牌工作才能走在前面。

由于藥廠的盈利跟其產品的銷售量有直接關系，門店規模也是藥店和藥廠談判的砝碼。海王星辰已經有超過1000家的門店，只要一個訂單有5萬盒的銷量，就對藥廠有吸引力，而海王星辰也具備了發展自有品牌的前提。

一直以來，在終端的零售藥店里，所占比例最大的是品牌藥，消費者接受自有品牌藥品需要時間。

事實上，海王星辰進行的是一種不同于傳統模式的銷售合作。大比例自有品牌策略下的海王星辰，在藥品結構上已經不同于普通的藥店，管理難度也有所增加。

急轉彎

經過2006年上半年狂飆突進式的自有品牌攻勢后遭遇的各種風波，海王星辰終于將步子穩定下來，海王星辰有關人士表示，“現在正處于反思、調整階段，我們會比較謹慎地遵從事物發展的規律，大膽假設，小心求證。商品對于零售企業是根本的決勝因素之一，而海王星辰需要學習和修煉的地方還很多。”

海王開始調整自有品牌的發展策略：一方面，集中優勢資源實現重點自有品牌的突破，保住利潤，另一方面，維護生產企業品牌，盡量使大戰略與具體戰術方向一致，在顧客至上的前提下，兼顧股東和合作伙伴的利益。

為了緩解現金流危機，從2006年下半年開始，海王星辰不得不重新將此前撤柜的品牌藥重新請回店里。“起先他們的姿態比較高，要我們回去的同時給以讓利，但在我們拒絕之后，其只能作出讓步。”一位一線品牌藥企的負責人向外界透露。

發展自有品牌與經營制造商品牌必然有沖突，海王星辰的自有品牌搶占了制造商品牌的市場份額，勢必會影響到已經建立的上下游產業鏈關系，為上游企業帶來了一定程度的威脅。如何處理好這種關系需要拿捏穩妥，如何確保從自有品牌中獲利，又不讓這種關系惡化，并非易事。

其實，連鎖藥店的發展都離不開品牌廠商的支持，“水能載舟，亦能覆舟”，這一點海王星辰體會尤為深刻。因此，不能把品牌產品下架給予最差的陳列或者不經營，當消費者在你的門店找不到他忠誠的品牌產品時，次數多了他會選擇放棄在你的店購買。品牌產品是集客產品，能給你帶來客流。經營品牌產品沒有利潤決不是品牌產品的錯，而是藥品零售企業自己為爭奪市場進行價格戰的惡果。

對此，海王星辰的策略是，對供應商負責任，放棄那些不求上進、不能共同合作進步的供應商，而不是拋棄品牌商。海王星辰也只有繼續與供應商積極合作，才能真正實現在提升銷售業績的同時提升利潤。