未雨綢繆的傳播預(yù)算

傳播是企業(yè)的外在張力，傳播開銷的分配卻是難中之難。企業(yè)整合傳播失和的關(guān)鍵是缺少資金的預(yù)先分析。精確的傳播預(yù)算，做足的就是未雨綢繆的胸有成竹。

又一次吵得不可開交的會議開始了。每次整合傳播溝通會，各部門都會為一些看似芝麻蒜皮的小事爭論不休。

“某地工商局組織了一次納稅百強(qiáng)評比，為了鞏固與工商部門的關(guān)系，同時借評比榮譽(yù)在媒體上炒作‘誠實(shí)守法’公民形象，是否有必要為之贊助30萬?”

“這是一家有全國影響力的財(cái)經(jīng)媒體組織的評選，有利于宣傳企業(yè)正面的企業(yè)公民形象，同時也能很好地鞏固媒體關(guān)系，不如投放20萬吧?”

“新聞發(fā)布會肯定要做，但究竟是做大還是做小呢，是做個50萬的發(fā)布會，還是100萬?”

錢是花，還是不花，花多少7每次開會，管理者就像是做噩夢，每個人都希望管理者快點(diǎn)拍板，肯定他們的投放建議。但管理者心里很猶豫，他不知道這些錢究竟該不該花，是不是正切合目前公司品牌與產(chǎn)品實(shí)際發(fā)展的需要，錢花出去是否有效果?

建立自己的游戲規(guī)則

管理者特別希望下屬們在建議投放時，采用這樣的說詞我建議投放賣場液晶電視網(wǎng)，因?yàn)橘u場終端媒體是我們與目標(biāo)受眾接觸最頻繁的區(qū)域，也是最容易受影響產(chǎn)生沖動性購買行為的區(qū)域，性價比比較適中。根據(jù)我們已確定的針對終端的跨媒介廣告投放計(jì)劃，該媒體本月應(yīng)花費(fèi)50萬預(yù)算，主要投放在廣東、廣西、湖南三省區(qū)的A、B類店。該部分投放為例行的預(yù)算計(jì)劃內(nèi)投放，在投放期間，我們會采用隨機(jī)抽樣方式進(jìn)行廣告效果考核，以作為下階段是否繼續(xù)投放該媒介的依據(jù)。

可是，在那些沒有建立整合傳播預(yù)算計(jì)劃的企業(yè)里，管理者將永遠(yuǎn)無法聽到如此理性的聲音，留給他們的只是一次次憑著感覺的拍板和否決。管理者很想找到一個標(biāo)準(zhǔn)，衡量哪些錢該花，哪些錢不該花，哪些錢該什么時候花，花在哪里，如何讓錢花得更有效率，取得更高的投資回報(bào)，但這些似乎是遙不可及的奢望。

盡管舒爾茨將整合營銷傳播(JMC)的概念引入中國已有好幾年歷史了，國內(nèi)大大小小的企業(yè)也一窩蜂組建過所謂的整合傳播部，但真正將整合傳播落到實(shí)處，形成企業(yè)的制度規(guī)范與行為準(zhǔn)則的寥寥無幾。整合傳播在企業(yè)無法落根，一方面與企業(yè)管理者對傳播缺乏精細(xì)化管理意識有關(guān)，另一方面也與企業(yè)沒有相關(guān)的專業(yè)人才積累，沒有深諳整合傳播規(guī)范化操作的管理人才脫不了干系。

能夠勝任整合傳播崗位的管理者，必然是熟悉媒體公關(guān)、熟悉媒介投放，熟悉產(chǎn)品策略管理與活動策劃的三棲人才，他們往往有著廣告公司、媒體與企業(yè)三重背景，這種復(fù)合背景有利于他們更好地打通公關(guān)、廣告與活動三大傳播手段的隔閡，讓企業(yè)每一個傳播動作都獲得更高的投資回報(bào)率。

然而，在企業(yè)廣告、公關(guān)與市場活動各自為戰(zhàn)的組織格局下，從廣告中發(fā)現(xiàn)公關(guān)契機(jī)，把公關(guān)素材當(dāng)做廣告投放，將廣告與線上、線下活動結(jié)合起來，打破組織的邊界談何容易，如果整合傳播管理者思路不清，沒有建立起游戲規(guī)則，部門間糾纏不清的矛盾，將使管理者陷入斷無可斷的泥沼中不可自拔。

管理者如果足夠明智，深諳企業(yè)政治與權(quán)力制衡之道，就會從新官上任伊始就建立起游戲規(guī)則，理清部門權(quán)限、職責(zé)、跨部門作業(yè)關(guān)系與工作流程、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)等，為工作的順利開展掃清障礙。同時，他會力求將自己的游戲玩法通過企業(yè)最高決策者上升成制度與規(guī)范。對于整合傳播來說，就是預(yù)算。

編制整合傳播預(yù)算表

整合傳播，預(yù)算先行。沒有建立起清晰的年度整合傳播預(yù)算，不與各公關(guān)、廣告，活動負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)好花費(fèi)額度、方向、投入原則與效果評估制度，整合傳播在企業(yè)內(nèi)將寸步難行。一般來說，整合傳播在企業(yè)內(nèi)分為四個大的層面 總裁個人品牌傳播、公司整體品牌傳播(公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)社會責(zé)任項(xiàng)目傳播)、產(chǎn)品品牌傳播(公關(guān)傳播、活動傳播與廣告?zhèn)鞑?、傳播渠道管理(公司網(wǎng)站、企業(yè)內(nèi)刊)。在年度傳播預(yù)算里，管理者必須將未來一年里這四大層面的傳播動作逐一分解下去，通過預(yù)算表清晰了解到各品類、各品牌產(chǎn)品、各地域、各月份在各媒介硬廣告、軟廣告、各類活動等方面的投入費(fèi)用。

整合傳播的預(yù)算項(xiàng)目大致分為四個類別：1．硬廣告：電視+報(bào)紙+電臺+公交+地鐵+戶外大牌+攔截式廣告，2．軟廣告，電視節(jié)目+報(bào)紙軟文+雜志+網(wǎng)絡(luò)：3．公關(guān)／展會活動+產(chǎn)品活動，4．CSR(企業(yè)社會責(zé)任)傳播。這些預(yù)算類別是錢的花費(fèi)方向，而需要在這些傳播項(xiàng)目上花錢的則是總裁個人品牌、公司(集團(tuán))品牌、各品類(或品牌產(chǎn)品)等。

將需要花錢的項(xiàng)目、花費(fèi)預(yù)算額度敲定后，再將預(yù)算逐一分解到各月、各地，年度整合傳播預(yù)算表便完成了。若一個企業(yè)品類繁多，品類下的品牌產(chǎn)品更是紛繁復(fù)雜，那么最終的預(yù)算表將會十分龐大。也許除了全程跟進(jìn)制作該預(yù)算表的管理者對每一數(shù)字的得來了如指掌外，其他人包括企業(yè)最高決策者看了都會一頭霧水。

這個時候，管理者想取得最高決策者的支持，就必須告訴決策者每一個數(shù)字的由來，并清晰告訴他推算出這樣一個數(shù)字的道理所在。也就是說，管理者更應(yīng)該提交給決策者的是制定預(yù)算表的方法和預(yù)算額度的由來、預(yù)算分配比例與策略方法的思考原則，而不僅僅是一張堆滿數(shù)字的預(yù)算表。

按戰(zhàn)略規(guī)劃分配預(yù)算

管理者最開始所做的預(yù)算表只是一張列明了需要花錢的項(xiàng)目(各類品牌)與錢花費(fèi)項(xiàng)目(各類傳播方式)的表格，每一具體花費(fèi)項(xiàng)目下都是空白格，留待填入一個個數(shù)字。這些數(shù)字不是憑空猜想就可以得來的。管理者需要列明規(guī)則，根據(jù)不同品類的發(fā)展?fàn)顩r、不同品牌產(chǎn)品的銷售狀況、不同地域的成熟狀況與各月預(yù)計(jì)銷售額分布等數(shù)據(jù)，保證在鞏固成熟產(chǎn)品，提升成長期產(chǎn)品，大力培育導(dǎo)入期新產(chǎn)品的策略原則下進(jìn)行適當(dāng)?shù)念A(yù)算分配。

企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須不斷地扶持發(fā)展候補(bǔ)品牌與產(chǎn)品，培養(yǎng)新生勢力，讓企業(yè)的品牌產(chǎn)品保持良好的梯隊(duì)序列。但是在舊有的簡單將銷售與傳播掛鉤的預(yù)算分配方式下，企業(yè)的成長型產(chǎn)品與新生產(chǎn)品卻一直難以發(fā)展起來，其根本原因在于得不到有力的預(yù)算支持。這些產(chǎn)品由于銷售貢獻(xiàn)小。相應(yīng)分配的傳播支持也小，使得企業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品發(fā)展形成鮮明的“馬太效應(yīng)”。越好的產(chǎn)品受傳播支持力度越大，銷售人員越愿意推介，越差的產(chǎn)品受傳播支持越小，銷售人員干勁受挫，就越冷落。

極端惡劣的產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)實(shí)讓管理者不得不重新思考與調(diào)整品類及品牌產(chǎn)品發(fā)展比例，對預(yù)算分配予以足夠的重視，這種重視較總傳播預(yù)算額度的確定顯然要大很多。總傳播預(yù)算額度一般是根據(jù)預(yù)計(jì)銷售額的3％～5％來劃分的，考慮到若未來一年的競爭壓力過大，或企業(yè)新品與需要扶持的成長產(chǎn)品過多，或未來一年整個品類市場將有一個較大的增量市場爆發(fā)，或企業(yè)純利潤較高能支持較大比例傳播預(yù)算，企業(yè)也可酌情將預(yù)算比例調(diào)高，一般調(diào)至常規(guī)預(yù)算的1.5倍～2倍，也就是5％～10％。

在制定傳播預(yù)算時，總傳播預(yù)算的數(shù)據(jù)是直接可以從財(cái)務(wù)總監(jiān)，或最高決策者手中拿到的。但是，將這筆巨額的傳播費(fèi)用逐一分解到每一品類、每一品牌產(chǎn)品、每一傳播項(xiàng)目上，甚至分地域、分月份地細(xì)化下去，卻并不是一件很容易的事情。

因?yàn)轭A(yù)算分配必須綜合未來一年各地、各月、各單品的競爭形勢考慮，且要在鞏固成熟產(chǎn)品、提升成長產(chǎn)品、大力培育新產(chǎn)品的原則下進(jìn)行，那么管理者究竟應(yīng)該分別給成熟產(chǎn)品、成長產(chǎn)品與新產(chǎn)品一個什么樣的扶持比例，又該如何將企業(yè)現(xiàn)有的各品類產(chǎn)品以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)歸類匯總到成熟產(chǎn)品、成長產(chǎn)品和新產(chǎn)品之中呢?

波斯頓矩陣分配預(yù)算比例

管理者有必要引入波斯頓矩陣對所有產(chǎn)品進(jìn)行聚類分析。首先，管理者必須將各品類產(chǎn)品在近兩年的市場增長率數(shù)據(jù)分析出來，然后估算出各產(chǎn)品的相對市場占有率。以這兩個數(shù)據(jù)為橫、縱軸的波斯頓矩陣便可將各產(chǎn)品歸類到瘦狗產(chǎn)品、問題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品與金牛產(chǎn)品四個區(qū)間內(nèi)，歸類之后，管理者便可按照波斯頓矩陣原則對瘦狗產(chǎn)品剔除，問題產(chǎn)品謹(jǐn)慎發(fā)展，對有前途的新品大力培育，明星產(chǎn)品繼續(xù)提升，金牛產(chǎn)品鞏固即可。

但是，波斯頓矩陣只是將各類產(chǎn)品進(jìn)行了匯總，確定了某一區(qū)間產(chǎn)品的扶持政策，它的缺陷在于，它沒有解決同一區(qū)間內(nèi)產(chǎn)品的扶持比例，因?yàn)榧词箖蓚€相同的產(chǎn)品同處于明星產(chǎn)品階段，由于發(fā)展?fàn)顩r不同，扶持政策也會有所區(qū)別。這個時候，管理者就需要引入一個相對變量進(jìn)行預(yù)算比例的轉(zhuǎn)換，即市場增長率與相對市場占有率的比例，若干個相對值匯總到一起，便可得出每個不同發(fā)展階段的產(chǎn)品具體的扶持比例。

這個過程顯得過于數(shù)字化，但當(dāng)營銷管理發(fā)展到高端，真正走向制度化與規(guī)范化的時候，數(shù)字、模型與一系列復(fù)雜的分析工具的使用將是不可避免的。管理者如果不具備深厚的理論功底與數(shù)字敏感性，對傳播的預(yù)算管理工作將會有越來越嚴(yán)重的無法駕馭感。

很多人誤以為在企業(yè)做傳播只要具備天馬行空的創(chuàng)意與左右逢源的資源網(wǎng)絡(luò)就足夠勝任了。這些陳舊而粗放的傳播觀念一直禁錮著企業(yè)管理者的思維，讓許多企業(yè)的傳播工作有如天女散花，天花亂墜，毫無方向，沒有將所有傳播行動對準(zhǔn)企業(yè)亟須的傳播需求，傳播行動對品牌價值的累積并無明顯助益。

真正切合企業(yè)實(shí)際傳播需求的，必然是經(jīng)過嚴(yán)密數(shù)據(jù)分析與事實(shí)支持推證得來的。不過，僅有專業(yè)的分析與方法是不夠的，管理者想要自己的提議在企業(yè)內(nèi)生效并付諸實(shí)施，必須善于團(tuán)結(jié)企業(yè)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。

這個過程的實(shí)現(xiàn)就是要求管理者在制作預(yù)算時，首先在方法和原則上必須取得最高決策者的認(rèn)同與支持，然后在具體執(zhí)行中，將盡可能多的執(zhí)行部門納入預(yù)算編制過程中。比如預(yù)算編制需要一些各品類產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)、市場增長率與相對市場占有率數(shù)據(jù)，管理者就應(yīng)讓各品類經(jīng)理一起參與預(yù)算制定，預(yù)算中涉及媒體成本預(yù)估，管理者就要將媒介購買的部門納入其中。總之，管理者要將整合傳播預(yù)算編制做成大家的事，以此保證實(shí)施的順利。

預(yù)算計(jì)劃的靈活協(xié)調(diào)

在企業(yè)里花錢的部門是最敏感的，負(fù)責(zé)監(jiān)控花錢和指導(dǎo)別人花錢的部門也是眾目之焦。將整合傳播所有的開支預(yù)算化管理，以提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理與傳播行動的計(jì)劃性，降低企業(yè)運(yùn)營風(fēng)險，在利于各品類市場人員清晰度量任何一個地區(qū)與階段某品牌產(chǎn)品的傳播支持量，有針對性地展開市場行動。但是，自預(yù)算制定完畢的那天起，新一輪圍繞預(yù)算的爭吵又將開始。

計(jì)劃永遠(yuǎn)趕不上變化，管理者對預(yù)算的管理絕不能僵化。預(yù)算計(jì)劃在實(shí)際推進(jìn)過程中進(jìn)行調(diào)整是必然的，管理者在計(jì)劃之初，就應(yīng)給計(jì)劃以一定的靈活性，就應(yīng)在年初制定好預(yù)算計(jì)劃后，備注重要的一條：在各品類預(yù)算總額不變的情況下，預(yù)算可在不同月份、不同地域與不同產(chǎn)品之間進(jìn)行微調(diào)，如各品類需要調(diào)整追加的額度超過了預(yù)算總額，費(fèi)用需另行報(bào)批核準(zhǔn)。

同時，管理者還應(yīng)附加一則免責(zé)條款，“各部門追加投放的傳播預(yù)算由該部門自行承擔(dān)預(yù)算費(fèi)用，傳播效果評估由預(yù)算管理部門考核，并向全公司通報(bào)”。這個條款的好處在于，管理者可以避免一些不負(fù)責(zé)任的推諉，將考核后的結(jié)果全公司通報(bào)，自然也會讓一些企圖徇私的部門領(lǐng)導(dǎo)心存忌憚。從而實(shí)現(xiàn)步步優(yōu)化。