突圍在黎明時分

傳統百貨商場、家電連鎖賣場、家居建材連鎖賣場及其他業界早已經是跨區域的橫向發展態勢，而眾多廚衛小家電企業在區域市場對渠道成員的管理則仍是縱向的，這種矛盾無法根本解決。如何在新的市場格局形成之前。突出重圍，找到并搶占最佳位置?

陷入重圍，廉頗老矣?

廚衛小家電行業的曾經高利潤，使得這個行業短短幾年時間里，一度涌現出很多新品牌，這些品牌伴隨著激烈的市場磨礪默默耕耘，逐漸成長一匹又一匹的業界黑馬，一個別黑馬不僅在局部區市場取得了優勢地位，而且有廚衛小家電行業中立足并發展迅猛，這充分驗證了廚衛小家電行業空間并不是我們想象的那樣飽和，同樣市場機會并不是我們所看到的那樣越來越少。同時也說明了部分黑馬品牌企業通過對國內廚衛小家電市場的深刻理解與洞察，逐步找到了廚衛小家電行業與市場的另一片藍海。

在廚衛小家電行業，有的企業以打造品牌為基點，有的企業以明確的戰略規劃為目標，有的企業以有效管理為基準，有的企業以產品業務選擇為切入點，有的企業以價格競爭為導向，有的企業以推廣模式為手段……它們都曾經分得了市場的一塊蛋糕，從而確立了自身現有的行業地位。

但是，當前越來越多的廚衛小家電企業都不同程度地出現利潤日漸稀薄和各種成本費用飛快上升的現象，整個行業品牌集中度和成熟度越來越高，市場細分定位與產品創新組合速度不斷加快，這一切都預示著廚衛小家電行業的新一輪顛覆性巨變即將到來，同時也仿佛在告誡廚衛小家電企業，必須在新的市場格局形成之前，突出重圍，找到并搶占最佳位置。

令人欣喜的是，廚衛小家電企業迫于發展與生存的壓力，都在積極尋找并急于確立自己的競爭優勢。那么，廚衛小家電企業的未來出路到底在哪里呢?在此，筆者從廚衛小家電行業和市場現狀及渠道終端特征來進行分析。

通過研究剖析廚衛小家電行業主要品牌的渠道運營模式，我們不難發現，大多數品牌目前實施的還是粗放而初級的代銷、代理或經銷的操作模式。他們當中，有的企業依托家電連鎖賣場在一、二級城市采用代銷的形式來實現產品銷售，有的企業則在二、三級城市尋找代理商或經銷商實現市場分銷，有的企業積極橫向開發其他銷售渠道如進駐家居建材市場或超市等，有的企業則在區域市場自建直營或加盟的專營店或專賣店。在市場策略上，價格競爭、贈送禮品等是廚衛小家電企業普遍采用的競爭手段。

從企業管理職能上來看，很多廚衛小家電企業還都停留在與經銷商的簡單交易基礎上，非常缺乏深層次的分公司或辦事處的自建分銷網絡、區域經銷商全面升級管理、分公司或辦事處的區域核算、終端專項提升體系建設、連鎖專賣經營管理、借渠整渠拓展模式、分銷商協銷與市場推廣管理等市場系統的營銷實操管理能力或經驗。

從渠道終端運營上來看，由于傳統百貨商場、家電連鎖賣場、家居建材連鎖賣場及其他業界早已經是跨區域的橫向發展態勢，而眾多廚衛小家電企業在區域市場對渠道成員的管理則是縱向的，這種渠道發展趨勢與企業現有管理模式的矛盾無法根本解決。很自然地，為了與橫向發展的現代渠道終端模式相適應，廚衛小家電行業的渠道現有模式面臨革新或顛覆。

不甘沉淪，惡練新功

廚衛小家電企業如何在新一輪市場競爭中獲得先機，筆者認為，廚衛小家電企業與渠道成員的簡單合作關系必將由現有的沖突最終演變成雙方構建起長久穩固的渠道商業聯盟戰略體系，建立起“雙贏價值鏈”內核利益分配機制，實現提升渠道整體效率的最高渠道管理目標，這是廚衛小家電企業的渠道創新模式發展的最終趨勢。

因此，筆者對廚衛小家電企業的渠道創新出路作出不同的探索。

為了區別于當下轟轟烈烈的廚衛小家電企業的專賣革命，筆者暫定義渠道創新的名稱為 渠道商業聯盟化、價值鏈全贏利益分配化、渠道整體效率化新思維。我們分別從以下幾方面展開陳述：

成立綜合性運營管理平臺。實現渠道均衡的多體合一

我們先看看格力的區域股份制合資銷售機構。格力之所以取得市場成功，第一，從管理角度看，格力管控著不同渠道成員和終端價格；第二，從職能角度看，格力和各級渠道成員分工明確；第三，從營銷角度看，格力各渠道層級及其密度適合中國多級市場發展不均衡的狀況和多種業態并存的現狀，第四，從競爭角度看，格力把各渠道成員間的競爭整合成為競合；第五，從市場角度看，格力能滿足各渠道成員的銷量與利潤目標。

通過對格力獨創的渠道運營管理模式進行分析，我們不難發現，單純的商品買賣關系早已不能適應現代市場的全方位營銷，因此，要求廚衛小家電企業在渠道的股本與權屬上必須大膽做出合理創新和分工合作，同時幫助各個渠道成員站在新高度來認識渠道價值鏈分配形式，而不是讓他們僅僅關心進銷差價。只有廠商思想統一、市場經營理念一致、經營管理意識統一，廚衛小家電企業與各個渠道成員才能緊密捆綁成一個綜合市場運營管理共同體，才能共擔渠道商業風險，共同提高經營效率，開創共贏的良好局面。

在新的市場形勢下，廚衛小家電企業必須跳出品牌、戰略、管理、產品、價格、推廣、服務等某個單點的思考圍城，來全面客觀地重新審視渠道，明確廠與商的差異定位，使所有渠道參與者明晰渠道職能與職責。比如某個廚衛小家電企業僅僅專于產品，而在人才儲備、市場運作、管理經驗等方面能力略顯不足，這就需要企業必須做出合理分工定位和渠道資源整合，從而達到“以權漁利”的渠道戰略目標收益。

以連鎖專賣經營管理為重點，打造模式標準化的體系和操作系統化的流程規范

連鎖的本質是標準、體系、統一、可復制性等流程化，專賣的本質是管理、運營、督導、培訓等系統化，因此，連鎖專賣經營管理必須是標準簡單與專業、作業流程與系統。這就要求廚衛小家電企業在渠道戰略目標規劃、渠道成員選擇、區域市場分級定位、渠道設計與管理、終端建設與執行、渠道產品組合與定價、渠道推廣促銷與廣告公關、渠道信息管理與物流配送、渠道成員激勵與服務等各方面都要有相對成熟而完善的作業流程和管理細則。

然而，以上這些恰恰是目前廚衛小家電企業甚至整個家電行業一直欠缺的地方。包括格力在內的現有渠道操作模式并非完美，比如在一、二級市場格力專賣店等終端整體銷量與家電連鎖賣場相比較小等現象，表明了格力同樣缺乏連鎖專賣經營管理的模式標準化、管理規范化、作業體系化等完善的渠道運營管理系統。

另外，連鎖專賣分為直營連鎖、加盟連鎖和自由連鎖三種類型。我們可以仔細分析一下，大凡成功的中外連鎖專賣企業，比如國美、蘇寧、肯德基、星巴克、zARA、H＆M等，都是直營連鎖多于加盟連鎖，而國內很多操作連鎖專賣遲遲不能成功的家電及其他行業企業，根本談不上市場定位與渠道管理、后續支持等運營要素，大多是懷著投機的心理到處招商，而不是在企業自身的內功上潛心修煉。格力的成功也可以說是其行業的領導地位和強大的品牌拉力作用的結果，而其在連鎖專賣方面也僅僅是個點多面廣、分散經營、多服務少管理的自由連鎖形式。

做好市場分級與區域規劃，縱深拓展市場、穩步提升總體銷量

廚衛小家電企業要根據自身的品牌與產品定位，進行科學而合理的市場分級及區域規劃。

首先，根據市場容量與增長潛量等指標進行區域市場的分級，為渠道戰略目標規劃、渠道成員選擇、渠道設計與管理等提供參考依據。

其次，根據全國市場差異巨大的特性，在摸透行業渠道動向、消費群體認知偏好和消費習慣等基礎上，確定哪些區域是核心市場、哪些區域是側翼市場、哪些區域是戰略市場，找合適的合作商共同搭建渠道管理運營平臺，并制定出差異化的渠道拓展與資源投放策略。

再次，根據目前的競品市場份額和銷售渠道成熟度，找到增長潛力大的區域市場進行重點拓展，以低成本迅速提升市場銷售。比如可先重點布局二、三、四級市場，實現連鎖專賣網絡的快速拓展，同時進一步評估出區域市場的增額，結合考核與評比目標進行合理分解。

最后，需要強調的是不能為市場分級與區域規劃的分級規劃而分級規劃，必須及時制定相關跟進策略。

橫向渠道聯合統一，完善終端建設與管理，打造樣板市場工程

筆者認為，渠道終端的建設與管理是目前國內很多廚衛小家電企業在連鎖專賣道路上的軟肋，大多企業只關注產品的生產模仿、市場的跑馬圈地、價格競爭與促銷廣告，而嚴重忽略產品本身的研發設計、渠道產品的組合與定價、渠道成員的激勵與服務、渠道終端的建設與執行、渠道的推廣與公關、渠道的信息管理與物流配送、渠道的組織結構支持與管理體系保障等職責。

一、橫向的渠道聯合統一有兩層要義，

1、區域市場內各渠道層級的橫向聯合統一。這就必須做到把分散的經營主體整合組織起來凸顯規模優勢。具體是統一配貨以節約費用與時間、統一經營管理以提高店鋪經營水平、統一品牌標識以樹立公司良好整體形象、統一價格和服務以吸引潛在消費群與提升消費者忠誠度、統一資金以提升流轉速度和使用效果、統一物流信息以降低成本和提高作業效率等，股份制聯合體與連鎖專賣店必須做到相互協作、緊密互動。

2、除了建立連鎖經營渠道終端，用科學的營銷管理體系來優化提升經營外，廚衛小家電企業還可以跟跨行業品牌攜手建立橫向銷售聯盟，與關聯性行業結盟聯姻共享渠道等。比如歐派曾與格蘭仕攜手建立銷售聯盟，與大自然、GBK數碼屋、馬可波羅、箭牌衛浴等結盟聯姻共享渠道。

二、終端門店的專業經營與細化管理唯有單點之強方可造就鏈條之壯。對于廚衛小家電及整個家電行業來說，人才與經驗暫缺是一回事兒，更可怕的是企業自身對渠道發展趨勢的把握與市場操作意識的缺失。家電連鎖專賣對于大家來說并不陌生，從國內最早的五交化、供銷社等轉化而來的諸多電器商行之所以不能成功形成家電連鎖專賣渠道，而是被“外行”的黃光裕造就的國美和張近東造就的蘇寧等巨頭占據家電行業零售主導，這充分驗證了廚衛小家電企業對渠道各成員的引導把握和對市場操作理念認識的嚴重不足。

服裝、餐飲等傳統行業連鎖專賣渠道的終端建設與管理，諸如專賣店開發計劃、店址網點選擇、開設過程操辦、形象標識設計、產品搭配組合、價格促銷策略、人員培訓管理、店面陳列管理、服務禮儀技巧、貨品管理、經營績效考評等系統內容同樣適用于廚衛小家電行業。在現今家電渠道變革浪潮中，優秀的終端在業績提升、示范推廣、品牌傳播、消費互動中都具有無比巨大的功效。廚衛小家電企業欲在渠道創新之路上有所作為，必須做到對終端建設與管理有獨到理解和實踐，唯此方可在渠道創新中彰顯自我本色，實現業績利潤與品牌的同步提升。

三、樣板市場工程必須做到連而緊鎖、區域協同。筆者認為廚衛小家電企業應結合股份制共同體的資源，采用優勢區域重點打造、樣板市場快速復制、成功模式延伸推廣的策略迅速實現連鎖專賣的局部集群規模效應，力爭不給競爭對手留下較大的空間和機會。

在樣板市場快速復制過程中，廚衛小家電企業選擇區域市場，除了要注意企業品牌較有認知度、區域具有相對優勢、市場成熟度高、區域市場有輻射帶動性、區域市場容量較大、區域市場內的連鎖專賣能夠聯動等幾個因素外，還要注意把握不同區域市場之間的差異性，總結可遵循的實操經驗，做到完善考核體系的量化、拓展流程與作業系統的細化等。

尋找機會，重戰江湖

廚衛小家電企業如何搭建起股份制共同體、打造出連鎖專賣經營管理為重點的渠道創新模式?這一問題看似簡單，但很多企業都未充分領會和把握住股份制共同體和連鎖專賣經營管理的精髓，更沒有把連鎖專賣經營的效用發揮到極致，相反還出現了很多失敗的實例。其實這正是渠道創新最為關鍵的一環，也是本文花較大篇幅描述具體細節的要義所在。“美蘇”家電連鎖霸王、肯德基和星巴克餐飲連鎖巨頭、ZARA和HM零售服裝連鎖龍頭等，它們固然有強勢因素，但其標準化的體系和操作系統化的流程規范以及內在強大的鏈條管理功能支持才是成功的堅強保障。聯想到前仆后繼的渠道創新探索者之所以走得不順，筆者對這些中國企業的總結是：聯盟不聯、職責不明、各取私利，連鎖不連、無從管理、形似神非，專賣不專、單打獨斗、各顯神通。

針對廚衛小家電行業特征，從長遠整體市場來看，筆者認為，不管是現在還是未來，多種渠道終端業態并存的狀況永遠存在，誰都不可能替代誰!因此，企業可以根據自身的發展階段，選擇合適的營銷策略組合拳，在渠道終端類型上設置不同權重，既能制約家電連鎖賣場的霸權，又可找到自己的未來市場發展空間!現今是市場營銷愈來愈體系與系統的時代，不管哪個行業的企業渠道經營模式都沒有好壞優劣之分，同樣，廚衛小家電企業也沒有固定的渠道模式和市場策略可以直接生搬硬套。

對于任何企業而言，要想實現渠道商業聯盟化、價值鏈全贏利益分配化、渠道整體效率化下的渠道共同體為根及連鎖專賣經營管理為主的創新渠道經營模式暫時還是可望而不可即的，每個企業都有必要花些時間，“跳出企業看行業、跳出行業看市場、跳出市場看營銷、跳出營銷看渠道”，然后再做出適合自己的抉擇。渠道創新的道路需要所有企業不斷積極實踐，先行者很有可能成功顛覆行業與市場，使自己脫穎而出，但如果一味懶于思考行動、被逼迫著才求變，那么我想這些企業到最后不會再有機會和時間，只能面臨著被淘汰出局的命運!不管是廚衛小家電行業還是其他任何行業，渠道創新對推動整體市場的快速發展都具有極大的現實影響和積極作用。