功能管理的“極地”

最近，聯想宣布了第二季度的業績，出乎意料，聯想的業績非常好，利潤同比增長將近12倍，且美國業務已實現扭虧為盈，聯想集團董事長楊元慶也正式宣布兼并IBM成功。我們同時看到《商業周刊》對聯想集團董事長楊元慶做了一個專訪，題目叫《企業要說到做到，沒有100分就滾蛋!》。從聯想公布業績到對楊元慶的專訪，我們獲得的信息是，任何企業之間的競爭，及企業內部一個戰略的執行都會關聯到方方面面，尤其是在市場全球化的背景之下，更是如此。聯想并購IBM后，楊元慶在兼并的前期一年兩年都是在做一種穩定工作，然后才進行系統的調整。這里需要強調的是，這個調整不是某一個方面的調整，而是全方面的調整，包括文化融合、組織重構、流程再造、市場轉型、產品開發以及品牌整合等。正是在這多方綜合力量的共同作用下，才結出了今天這樣的碩果。是系統的整合力量帶來了兩個企業的優勢互補，促進了聯想并購IBM的成功。

另一件是《中國企業家》2007年第14期頭版文章《危險基因》，講的是全球著名的管理顧問公司Hay(合益)集團通過一個調查和研究，發現中國企業家群體領導力的“四大基因缺陷”：長于進攻疏于防守、高層團隊管理不善、針對本土創新不足、憑直覺而非重思考。認為，正是上述本土企業家領導力的“基因缺陷”，導致中國改革開放近30年來，不少企業從轟轟烈烈走向大敗局，而且這樣的戲劇性事件一再上演。該文章顯然更加強調企業的企業家因素和系統中的決策板塊，強調的是這一板塊當其優勢喪失時，企業就會失敗。

人們會很自然地聯想到另外一個著名并購案例，那就是TCL彩電并購法國的湯姆遜、TCL的手機部門并購法國的阿爾卡特，當時的手機業務領軍人物萬明堅還寫了一本書叫做《系統戰必勝》，引發中國制造智慧化的一些思考，有意思的是強調系統戰的萬明堅卻偏偏犯了系統錯誤。

靜下心來總結這些信息，我們都注意到了一些共同的認識，就是經過改革開放近30年的發展，生存下來的企業都面臨一個轉型，而這個轉型同樣也是多方面的，包括文化、組織、流程、決策機制、企業家本身等。

如果重新梳理一下我們會體會到，近30年來，企業的發展實際上是從某一個核心競爭力開始的，有些企業或者擅長于把握市場機會，總是先人一步；或者擅長于獲得市場資源，取得競爭的先天優勢；或者擅長于成本費用的管控，擴展更多的利潤空間；或者擅長于市場的策劃和營銷，迅速占領市場；或者擅長于某一應用技術的及時應用和對產品的把握等。所有這些都是在產品短缺或市場供求比較平衡時企業某一功能優勢或核心競爭力正常發揮的結果，而市場經濟發展到今天，我們發現，企業僅靠某一個核心優勢已無法取得競爭的最后勝利，原因是，現在確實是一個多方綜合因素、綜合實力競爭取勝的時代，只有系統效率高的企業、系統營運能力強的企業才能最終勝出。

我們原來很善于對企業某一功能或職能部門的建設和培育，也就是功能模塊的管理是有一定經驗的，是有競爭力的。但是，與此同時由于往往忽視了流程以及流程的閉環，功能模塊的強反而導致系統效率的弱；因為沒有注重流程以及流程的閉環，我們往往在企業內部尤其是大企業內部看到資源配置的無效，常常會出現“部門主義現象”。企業內部一些部門往往就是一個個小利益集團，部門負責人也“屁股指揮腦袋”，一切從部門利益出發，而嚴重缺乏全局觀念，最終導致功能部門越強，反而越阻礙企業內部資源的有效配置。所以，我們要提升系統效率，首先要從功能模塊管理過渡到流程管理，要實現部門與部門之間的無縫連接，簡單來講，就是要使研、產、供、銷等各個環節能夠形成一個整體，把巴掌變成拳頭，這樣才有整體效率和系統效率。

要做到這一點，首先就要有流程管理的觀念，要在流程及其閉環的前提條件之下，重新評估我們以前自以為得意的功能管理模式。如果檢視一下就會發現，其實有些職能部門是可有可無的，有些部門是過于長板的，而有些部門又是過于短板的，有些部門甚至于純粹是流程中的障礙。因此，重新評估我們的組織、流程、文化是非常有必要的，我覺得本土企業大都有必要補上這一課。

對此我是深有體會的，創維20多年的發展，其實就是不斷培育和發揮某一功能部門的過程。在2000年以前的短缺時期是以產品為中心的，是產品導向；在2000年～2004年供求平衡時期是以渠道為中心的，是客戶導向；2004年以來供求關系嚴重不平衡時是以消費者為中心的，是消費者導向。一路走來，是不斷加強某一功能板塊的過程，到今天深感功能板塊之間的連接卻有很大的問題，流程不閉環，系統效率不高，痛感必須盡快補上流程優化、系統效率提升這一基礎課。有人說，過于強調流程和系統會導致核心競爭力的不鮮明，我不這樣認為，因為在成熟市場經濟條件下系統和流程是企業的基礎，不管你有沒有核心優勢，首先必須把流程和系統這個基礎做好，才談得上核心優勢的建立。而你的任何一個方面優勢都應該在系統和流程的基礎上來強調和加強，如果沒有流程和系統，過分強調某一個板塊或者說所謂的核心優勢，最終導致的結果就是系統效率的降低，甚至于出現企業的敗局。

所以我主張從功能模塊轉型到流程管理，轉型到系統效率的管理，要在流程和系統效率基礎打好的前提下，再去尋找企業自身的核心優勢。