經(jīng)營為何失敗？七大死穴要引起重視

在社會和企業(yè)界內(nèi)，成功的企業(yè)家往往是受人矚目的，他們所經(jīng)營的集團同樣也是聲名遠揚、家喻戶曉，而這些成功企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)過程更是令人感興趣，舉凡媒體書刊的成功企業(yè)或人士之報導，皆成為大家所爭相搶閱的讀物，或是滿足自己的好奇心或是用以作為自己發(fā)奮圖強或創(chuàng)業(yè)的參考教材。

但是，相對的，在這個崇尚成功，鼓吹致富的現(xiàn)代社會，卻并沒有多少人有興趣去探討失敗的案例，尤其是企業(yè)為什么失敗?是什么導致失敗?

常言道，失敗為成功之母，不知道失敗的人，又如何達到成功?日本政治家大隈重信曾說：失敗是必然的，任何時候，失敗的例子都會比成功者多，因此不應為失敗而灰心，而是必須了解失敗，從而克服失敗。

如果我們對企業(yè)界的失敗案例逐一剖析，就不難從中找出導致其失敗的問題癥結(jié)及應對良策，筆者希望如下相關(guān)的負面教材，可為有志創(chuàng)業(yè)者帶來些許啟發(fā)，或作為經(jīng)營者在危機管理上之借鑒。

首重事業(yè)斗爭

今天的社會只講究創(chuàng)業(yè)，尤其是在認為“工字不出頭”的商業(yè)社會，更以事業(yè)斗爭為人生目標。

但是，許多人終其一生不斷奮斗，最終的成功者卻如鳳毛麟角，尤其在驚濤駭浪的商海中穩(wěn)操舵槳的成功者更是屈指可數(shù)。

根據(jù)美國一家調(diào)查公司最新的報告顯示，在美國企業(yè)界內(nèi)，成立超過3年的公司只占10％，守過5年者則只有5％。

但是成功者雖然不多，卻是大多數(shù)人們目光焦點所在，加上我們只報喜不報憂的文化習性，使得大家只看到成功者頭頂上的光環(huán)，卻看不到失敗者背后陰暗的一面。

以1997年的亞洲金融風暴為例，在這場風暴中，許多公司從此一蹶不振，其中的失敗因素多多，其中包括管理不當、沖刺太快、缺乏妥善的經(jīng)營計劃，當然，也有體制健全的公司因無法適應政策及環(huán)境變遷之考驗而被淘汰的。

大難來時各自飛

筆者列出導致企業(yè)失敗的因素，并通過相關(guān)例子進行探討：

■領(lǐng)導層理念不一致

公司領(lǐng)導層理念及目標不同，將導致其合作伙伴在危機來臨時無法共患難，共度難關(guān)。

例子一：一家賀年卡制造公司，由于經(jīng)營得當，自公司開始運營時即穩(wěn)健逐步發(fā)展，成立第3年即見利潤。為作長期投資，其大股東把所有利潤用在添購機器上。然而，由于新機器生產(chǎn)成本提高，相對的使得銷售盈利降低，導致負責業(yè)務的其他股東不滿，因而離開公司，并把客戶群帶走，該公司業(yè)務一落千丈，最終被收購。

事實上，該公司利潤降低主要是生產(chǎn)成本的提高，而非營運出問題，若股東們合力堅持下去，同時再開發(fā)其他新產(chǎn)品及新市場，相信難關(guān)一過，來日前途無可限量。

■企業(yè)定位模糊不清

必須認清企業(yè)定位及所銷售的產(chǎn)品特質(zhì)。許多打工族出身的創(chuàng)業(yè)家，大多數(shù)都走回自己的老本行，與前公司賣同樣的產(chǎn)品。當他們過于把精神花在與前老板一較高低的時候，思維及行為模式會變成自我設限，如一味的與同業(yè)展開價格戰(zhàn)，目光因此變得狹隘，卻未去想要如何去認清自己的定位，是否應該把產(chǎn)品多元化，或直線開發(fā)，以研發(fā)更多的新產(chǎn)品。

例子二：一家保險代理公司，長久來一直無法突破年保費300萬元的目標，原因在于每逢公司的新保單推出時，其負責人即規(guī)定所有代理員至少每人要賣3單。然而，由于每份保費的特質(zhì)不同，目標客戶群也不同，如兒童教育保單、女性疾病保單、商業(yè)保單等等，但并非每個代理員的接觸面都如此廣泛，此即為何該公司的目標始終無法達成的原因之一。

最終，該公司經(jīng)過重新調(diào)整，以分組負責不同的保單推售，只用了3個月即突破了300萬元的歷史業(yè)績。

■發(fā)展過于迅速

公司的發(fā)展需要按部就班，不可過于沖刺。若一家公司欲在短期內(nèi)開發(fā)許多新產(chǎn)品，則須投入大筆資金，這時是否有足夠的資金供運作，再者員工是否跟得上老板腳步，是否有足夠時間進行新產(chǎn)品的市場行銷工作等，皆是必須考慮的要素。

例子三：一家果汁生產(chǎn)商，其產(chǎn)品品質(zhì)高，銷路暢通，品牌良好，然而卻只經(jīng)營了短短兩年即倒閉。為何短短兩年即倒閉?原來，該公司在喜見盈利后，開足馬力往前沖，除了在一年之內(nèi)開發(fā)12種新產(chǎn)品外，還采用了3種產(chǎn)品包裝。這導致所有的流動資金全被卡在產(chǎn)品庫存及包裝成本上，再加上產(chǎn)品種類繁多，必須改為短線生產(chǎn)，從而造成生產(chǎn)成本提高。

此外，該公司過于注重廣告宣傳，公司成立第二年，廣告費用就花了近12萬，再加上越來越高的運輸成本，導致公司無法負擔如此龐大的運作費用，股東們紛紛退出，最終宣告倒閉。

■缺乏妥善的經(jīng)營計劃

經(jīng)營者應避免“有生意就做”的唯利是圖心態(tài)，應該策略性進行擴張及開發(fā)公司業(yè)務。

例子四：一家獲利甚佳的公司進軍3合l咖啡市場，開始代理及銷售該產(chǎn)品，經(jīng)營了8個月后在該市場獲利甚豐大有斬獲。但接下來，這家公司眼看著許多同行都打入了泰國市場，該公司決定亦不落人后，照樣跟進，并且采用與眾不同的手法，即不與當?shù)毓韭?lián)盟合作，而是親自到當?shù)貙ふ易约旱姆咒N商，如此親力親為的進行了6個月后，終于撐不住在當?shù)剡^高的營運成本，進而拖垮了整家公司。從打入咖啡市場，賺取利潤，到結(jié)束經(jīng)營，前后沒有超過12個月。

■過度發(fā)展非核心業(yè)務

如要發(fā)展非核心業(yè)務，除非公司資金雄厚，并且有能力聘請專才來管理方可，否則經(jīng)營不熟悉的領(lǐng)域，不但無法掌握，甚至問題發(fā)生了也很難察覺。

例子五：一家企業(yè)，有意經(jīng)營舞廳生意，預計投資300萬元，找來10位股東合資聯(lián)營，每人平均負擔30萬投資額。然而，在開張前，發(fā)現(xiàn)舞廳場地太大，音響不足，又再另外添置150萬元的音響設備，運營6個月后，由于不熟悉該行業(yè)，管理失當，經(jīng)營成本超出預算，最終拆股關(guān)閉。

■缺乏妥當?shù)呢攧展芾?/p>

很多人以為，要做生意就得先擁有很多錢。其實不然，況且現(xiàn)在的國家政策環(huán)境是允許小成本生意經(jīng)營及發(fā)展的，問題就在于是經(jīng)營者否能擁有一套周密完善的理財計劃。

例子六：一家生產(chǎn)配件的小型工廠，經(jīng)營了4、5年后，累積了一些錢，這時經(jīng)營者面對兩種擴充選擇，一是添購機器，二是買地建廠，最后，老板決定選擇后者。然而由于資金不足放賬過度，終于影響到了整體公司的運作及發(fā)展。

■人力發(fā)展上的忽略

一個人開始經(jīng)營生意時，往往沒有問題，一旦公司發(fā)展，員工增加，人際關(guān)系問題也因而產(chǎn)生。這時，老板應該與員工保持密切關(guān)系，照顧員工的福利，從而培養(yǎng)內(nèi)部管理人才，凝集公司的團隊力量。

例子七：一家大型美容產(chǎn)品公司，兩名大股東由于意見不合導致對公司的運作及業(yè)務疏于管理及監(jiān)督，而其總經(jīng)理“乘亂”帶走了一群員工，在外頭另起爐灶。雖然這家公司如今仍然持續(xù)運作，但由于元氣大傷，始終無法恢復昔日的昌盛。

“我或許不是最好的，但我會嘗試做得最好。”這就是全方位品位管理所強調(diào)的持續(xù)改革之精神。今天的國際貿(mào)易是以品質(zhì)為基礎。根據(jù)美國一家權(quán)威調(diào)查機構(gòu)(PIMS)的報告，任何行業(yè)，只要有品質(zhì)，即使是市場規(guī)模很小，其利潤亦不會比其他大型市場規(guī)模者低，有的甚至還更高。

以我國貨品為例(不包括在當?shù)卮さ耐鈬放飘a(chǎn)品)，眾所周知，我國的貨品價格很低，但是，由于以往大多數(shù)產(chǎn)品品質(zhì)沒有引起重視，從而影響了我國貨品在國際市場上的評價與聲譽。當然，如今已有許多廠家發(fā)現(xiàn)其弊端，逐漸改善品質(zhì)，重建國際市場信心。

事實上，今天的許多國家(特別是發(fā)展中國家)的中小型企業(yè)老板總是不關(guān)心品質(zhì)管理問題，他們大多數(shù)拒絕改變，不愿轉(zhuǎn)型，并且只沿用舊式的目標管理法來經(jīng)營，老板的時間都用在拼業(yè)績，工作場所內(nèi)只聽到空洞的口號，但從未看到任何的革新行動，沒有人去關(guān)心品質(zhì)是否有待改進，系統(tǒng)是否夠完善……企業(yè)內(nèi)部的各種問題亦一直存在而無法解決，且被掩飾、推卸甚至漠視。