全方位品位管理的三大要素七大任務和二大經濟效益

三大要素影響發展

如果企業領導者知道以下三大要素，即系統、差異(variation)及員工是如何影響一家企業的生產效率、盈利，甚至是發展的話，那他們就會明白，通過全方位品位管理對達到改善、強化及提升企業的目標有多重要。

透過全方位品位管理，企業領導者與員工將深切體會到：

●通過系統的建立，可讓全體員工為顧客服務；企業領導者與員工必須擁有一個共識，即員工不是為老板工作，而是為顧客工作，老板只是扮演代理人角色，員工的薪水是顧客給的，而非老板。

●任何差異皆會影響整體系統；如，機器沒維修、員工素質低、原料控制不良等，凡是無法符合一定標準者，都可稱之為“差異”。

●員工可減低差異并改進系統；要改善品質，須先改善人，而老板是讓員工改善與否的關鍵。

七大必要履行任務

若欲實行全方位品位管理，則必須履行以下七大必要任務：

●品質定義來自顧客的感覺。企業應該明白，唯有顧客才是決定品質的人。因此企業必須了解顧客的要求是什么。一般來說，顧客的需要不外是：品質、服務、滿意、解決問題、美好的感覺等等。

●要改善系統必須先改善系統內的程序。首先，企業的改進無法一蹴而就，必需按部就班，從內部開始，如生產流程、采購、業務等。每個部門都會有自己的問題，甚至是內部沖突問題等，必須找出問題癥結，盡快解決。這與人體的道理一樣，一旦器官生病了，就必須先了解病情，才能對癥下藥。

●供應與承包商在系統內被視為伙伴關系。企業、供應商及代工應以“共存”的姿態共同合作。許多大型企業，如煙草、啤酒、輪胎公司都擁有自己的策略聯盟，在市場共識下合力經營及運作。

然而，目前仍然有許多以價格作為采購標準的中小型廠商，不擇手段的向供應商壓價、削價，造成供應商提供劣質原料，從而影響了產品品質，最終得不償失。按照全方位品位管理的理念，在互惠互利的基本原則下，有必要鼓勵采用單一供應商。以“福特”汽車為例，其90％的原料來源主要由一家大型供應商提供，另外保留10％的原料供應予其他小型供應商，其好處是除了以此來培養其他供應商外，也給予其主要供應商自我警惕，不斷加強服務，以免被其他競爭者迎頭趕上，搶走生意。

●統計學的原理及方法是用來管理及減低差異的有效方法。利用統計學的計算，將可幫助了解一家工廠的產能(capacity)、衡量其最低退拒率(reject)，甚至每個部門的運作都可被衡量，如同醫生衡量病人狀況。

●全體員工創新性的參與系統內的持續改革活動。這方面須由高層帶動，從老板(或首席執行官、總裁等)開始，一直到凡涉及操作性質的部門主管；各層次活動項目不同，高層主管負責系統及政策等的改進，中層主管負責流程、庫存等改進，低層主管則負責其專屬的分支流程(sub-process)之改進。

有關持續改革的活動必須全員參與，并且持之以恒，從各部門內的改革開始，一直到整體的改革及進步。這里再次重申，履行全方位品位管理必須是永無止境的，“持續不斷”四個字就是其精神所在。

●持續改革活動將有策略性的結合公司的年度規劃。當持續改革被列入公司常年計劃后，就可每年定期自行評估，再制訂下個年度的改善計劃。

●持續改革應得到組織內所有各層次人員的支持、帶動及實踐。全方位品位管理開始實施后，全體上下必須隨時給予支持及配合。兩大經濟效益

全方位品位管理一旦全面落實，將可為企業帶來兩項經濟效益，即提高競爭優勢和更好的可持續發展。

●提高競爭優勢：品質提高后，即可依序帶來以下成果：1)更高的銷售率；2)更快速的交貨期；3)減少浪費；4)更低成本；5)更低庫存；6)顧客滿意；7)激勵員工；8)更高利潤。

●可持續發展：品質的改進乃是通過減少重復、減低錯誤、減少延誤及意外，充分利用機器的稼動率(machine-time)及原料，以及降低成本等來實現改進生產力的目的的；同時要通過更好的品質及低價格來占有市場，以使企業繼續保持發展，從而為社會提供更多的工作位額或更多的工作機會。

■例子：

一家大型食品加工廠，從2001年開始引用全方位品位管理系統，到2002年年底進行的年度內部檢討計劃中，發現其5個專案小組皆各自達到一定的預期效果，雖然并非所有小組皆完成預訂的量化目標，然而其努力仍然被證實對公司的改進帶來一定的好處，以下為其小組結果之簡介：

A組：通過原料控制的明確化、優化、標準化及減少浪費，該公司的原料包裝達致盡善利用，整體公司在12個月內省下了數十萬元。

B組：在生產部門內進行研究及分析機器的停機狀況，成功使停機事件減少了44％。

C組：使流程更精準，以減少差異及增加利潤。每月成功達致1％的進展。

D組：從顧客投訴方面來研究以減少面基產品的骯臟現象。發現有關被投訴的產品骯臟問題癥結所在，在短短5個月內即成功降低42％投訴率。

E組：在油脂特別區進行研究及分析，以降低浪費現象，6個月內即見成果，成功節省了7萬元。