一山不容二虎

做企業(yè)既需要有眾人拾柴火焰高的熱勁，又需要仰仗乾綱獨(dú)斷的果決。這兩個(gè)維度的力量缺一不可。它們交融平衡的方式，決定了一個(gè)企業(yè)的前程。而有些企業(yè)經(jīng)歷不是很厚實(shí)的人，卻很容易輕易舉起“民主”這個(gè)法器。在他們的想象中，一個(gè)講究民主管理的公司是理想模式。可是現(xiàn)實(shí)卻不接受這樣美好的愿望。

人們都記得聯(lián)想，當(dāng)年柳傳志選擇接班人時(shí)傷透了腦筋。楊元慶與郭為，每個(gè)人都有自己的凝聚力和爆發(fā)力，每個(gè)人都那樣優(yōu)秀。他們相互也太熟悉了，沒(méi)有哪一個(gè)可以臣服另一個(gè)。他們也都有自己強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，都唯柳傳志馬首是瞻。楊元慶有著獨(dú)一無(wú)二的銷售業(yè)績(jī)，郭為有著沒(méi)二話的執(zhí)行力。難于取舍的柳傳志，干脆把聯(lián)想公司一分為二，為聯(lián)想留下了兩個(gè)領(lǐng)軍人物。一般的評(píng)論是柳傳志置合理性于不顧而妥協(xié)于既成的山頭，而實(shí)際上柳傳志深諳“一山不容二虎”——這個(gè)做企業(yè)行當(dāng)?shù)谋举|(zhì)。

抓住這個(gè)本質(zhì)的不只是柳傳志。我們每個(gè)人都可以看看自己所在的組織或者企業(yè)，究竟是一個(gè)人乾綱獨(dú)斷還是不斷有相左的聲音。在我見(jiàn)到的企業(yè)家中，鄧質(zhì)方可能是最具民主色彩的一把手了。遇到事情他喜歡聽(tīng)來(lái)自一線的聲音。尤其是公司的大政方針，他喜歡群策群力。哪怕是他已經(jīng)決定了的事情，如果來(lái)自一線的聲音有道理，他就會(huì)立馬改正。他把所有人的認(rèn)知都當(dāng)成了公司取之不竭的資源。資源要為他所用才有價(jià)值。是否有用，只有他有最后的判斷。善于傾聽(tīng)意見(jiàn)，并不是他要把決策權(quán)力交出去的理由。這樣十幾年下來(lái)，鄧質(zhì)方有了自己獨(dú)到的見(jiàn)識(shí)：“我權(quán)威因?yàn)槲艺_，我正確因?yàn)槲乙?jiàn)錯(cuò)就改。”一個(gè)人決策的來(lái)源可以是無(wú)邊界的，但是決策的責(zé)任和后果卻不能旁置。

《基業(yè)常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問(wèn)，世界上什么樣的組織最沒(méi)有效率？面對(duì)記者，吉姆·柯林斯頓了一下說(shuō)：“假如組織里的成員都有CEO的潛力，又不甘于現(xiàn)在這份工作，那你一定問(wèn)題大了。”被譽(yù)為人性大師的杰克·韋爾奇，說(shuō)得更為直白：“企業(yè)里有一種人是絕對(duì)不能用的，就是有經(jīng)驗(yàn)、有能力、有貢獻(xiàn)，也有威信，但就是不認(rèn)同企業(yè)文化。”韋爾奇沒(méi)有明說(shuō)，企業(yè)文化說(shuō)穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人，再有能力也不適于啟用。故此，當(dāng)韋爾奇最后選定伊梅爾特為接班人后，就毫不含糊地辭退另外兩個(gè)十分優(yōu)秀的候選人。不管他們?cè)贕E已經(jīng)服役多少年，不管他們對(duì)GE有多么深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅(jiān)決：一個(gè)公司不能出現(xiàn)第二中心。

哪一個(gè)公司違背了這一條，不管先前何等成功，都要遭遇敗績(jī)。索尼是個(gè)雙中心甚至多中心導(dǎo)致敗績(jī)的典型。大賀典雄1995年將索尼的帥印交與出井伸之后，一直采取“退而不休”的態(tài)度，還是每天來(lái)到位于索尼東京的辦公室。他始終希望對(duì)索尼釋放影響力，特別是讓出井伸之知道。而且其余15個(gè)接班候選人，各自占據(jù)一方成為強(qiáng)勢(shì)諸侯，使得索尼難于出現(xiàn)一個(gè)公司一盤(pán)棋的局面。各部門(mén)之間的不合作，最終使出井伸之想要發(fā)動(dòng)數(shù)字化變革時(shí)，硬件部門(mén)與內(nèi)容部門(mén)，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題上產(chǎn)生重大分歧。娛樂(lè)方面要嚴(yán)格保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，而消費(fèi)電子的發(fā)展方向卻要包容更多格式的內(nèi)容。關(guān)鍵是技術(shù)部門(mén)的不合作態(tài)度，使得出井伸之這個(gè)音樂(lè)高材生即使施展出渾身的解數(shù)，也沖不開(kāi)層層的網(wǎng)絡(luò)。

表面上，出井伸之的失敗是時(shí)代轉(zhuǎn)型，索尼沒(méi)有跟上技術(shù)。但實(shí)際上，原因卻是組織僵化和山頭林立，導(dǎo)致決策無(wú)法執(zhí)行。而這樣的結(jié)果，是與大賀典雄退而不休，不斷在公司各個(gè)層面施加影響，有著不可分割的關(guān)系。出井伸之很無(wú)奈，他抱怨說(shuō)，“公司所有人像是把公司當(dāng)成是自己的家族企業(yè)，創(chuàng)立者個(gè)人的想法被作為每一項(xiàng)決定的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。大賀典雄不是公司的所有者，但他的行為方式卻顯得他像是從所有者的角度來(lái)思維。”

在名份為天的日本，創(chuàng)立者個(gè)人的思想，是每一項(xiàng)決定的基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)。何況還有一個(gè)太上皇形成索尼的第二中心，形不成一個(gè)強(qiáng)健的核心，沒(méi)法不嘗敗績(jī)。深受山頭之害的出井伸之，不惜自己出局，帶動(dòng)公司14名高管董事退休，給繼任者一個(gè)開(kāi)闊的平臺(tái)。犧牲自己毀掉山頭，出井伸之的果決，無(wú)疑給索尼帶來(lái)了機(jī)會(huì)。

編輯 陳 瑋