低價雙贏學

尋找低價“藍海”

有一幅讓人向往的圖景：一片蔚藍色的海洋，陽光灑在海面上發出淡淡的白。這里是一整片漁場，海面上沒有風暴，沒有巨浪，甚至沒有一艘其他人的船，所有的魚都在安靜地等待著你去捕撈——這是企業的理想境界。

然而，現實中競爭無處不在，幾乎所有的商業領域都處于血腥搏殺的“紅海”之中，理想的“藍海”，顯得那樣遙不可及。如何才能找到人們心中那片最誘人的市場與生意？

有一個詞人們常常掛在嘴邊：差異化。更大的投資、更高的技術、更全面的服務、更多的附加值，人們企圖通過單純的高端路線，不斷塑造更高的門檻，將對手徹底排除出局，將“紅海”清洗成“藍海”。結果卻發現，沒有人愿意如此輕易就被打敗，所有的努力帶來的僅僅是不惜血本、你死我活，更加劇烈的搏殺，僅僅是成本急劇上升，而得不到相應的利潤回報。

人們不禁要問，為什么會這樣？

我們的槍口，總是死死對準我們的對手；我們的目光，常常沒有聚焦我們的客戶身上；我們的常規認識，往往進入這樣的誤區：低價必然低質；要提高利潤，就必須提高價格。于是，我們開始想法設法提高產品與服務的附加值，并簡單而固執地認為：“消費者什么都想要”！不幸的是，我們忽略了一個基本事實：消費者頭腦中那根最敏感的神經，是價格——是以最低的價格，滿足最根本的需要！

美國西南航空，票價比長途汽車還便宜，卻創下連續34年賺錢的記錄；德國Aldi超市，商品售價比沃爾瑪還低20%，利潤卻是沃爾瑪、家樂福這些巨頭們的3倍；國內春秋航空、莫泰168經濟型酒店，靠低價吸引顧客，客座率、住房率都接近100%……

——低價，意味著強大的價格競爭力；低價，意味著高速的現金流；低價，更意味著龐大的目標市場。讓消費者享受價格打折的同時，感到所提供的價值卻不打折；而商家在商品貶值的同時，利潤卻不貶值，這要求我們在企業經營當中，擁有一種全新思路：低價、雙贏。

怎樣才能抓住消費者最根本的需求？怎樣剝離次要服務？怎樣降低價格而不降價值？經濟型酒店、廉價航空、低價百貨……這些公司擁有怎樣的成本控制絕技？只要同時做到“低成本”與“差異化”，讓價格越低越賺錢，擺在我們面前的，就是商家和顧客的雙贏，就將是一片開闊的“藍海”。

[核心]抓住消費者的根本需求

——破除商家的低價迷思

5月1日上午八點半，“黃金周”的第一天，上海市民李志強搭乘滿載的春秋航空航班前往桂林旅游。一路上，他與機上乘客發現了很多新鮮事。

當然，讓這些乘客覺得最為新鮮的是春秋航空的價格。李志強購買的機票價格是490元，相當于其他航空公司正常票價的4折，同機訂票比較早的甚至有人拿到299元的超低價，比火車臥鋪票價350元都還劃算，更不用說其他航空公司高達1300元的票價了。從上海到桂林的火車要行駛將近30個小時，而飛機只要兩個小時就可以到達了。

在購票的時候，這班飛機的乘客就被告知，每人只能免費攜帶15公斤的行李，而其他航空公司的規定通常是20公斤；在飛機上坐穩，空姐拎著提籃出現了，在為每位乘客發放一瓶300毫升的礦泉水之后，就再也沒有免費餐飲提供了，甚至通常飛機上裝載餐飲的手推車，乘客都沒有見到；有人還打探到，在飛機抵達機場之后，空姐要自己打掃機艙衛生，而不是由機場地勤人員來處理……

低價風暴

從上海飛到溫州的機票價格是多少？你可以報出東方航空公司的三折票價280元，也可以說出中國首家低成本航空公司春秋航空的最低票價99元。99元，這個票價，相當于從上海始發溫州的特快列車硬座價格的一倍，只有硬臥價格的1/2。乘坐飛機抵達溫州只需不到1.5個小時，而特快列車卻要駛上9個小時。

當春秋航空推出首張低價機票，上海飛煙臺只要299元，相當于其他航空正常票價的2.9折時，整個中國航空界都在看笑話：“春秋航空瘋了！”一般消費者看到這個將近市價三到五折的機票價格，也會直覺地提出疑問：“可能嗎？”“那航空公司怎么賺錢？”事實上，低價機票的模式在國外已經30幾年了，在國內雖然還很新鮮，但是低價的還不只是機票，這股價格破壞的浪潮，早已蔓延到各行各業。

比如美國的西南航空，以接近或低于地面運輸工具火車、公路巴士、自己開車加油錢的價格，讓原本依賴地面運輸的人可以搭上飛機，而且快了二至三倍；印度第一旅館經濟型酒店，用星級酒店1/4的價格，一樣提供一個舒適的住宿環境；德國的Aldi超市，找到可以復制知名品牌例如雀巢咖啡、高露潔牙膏，或是吉列刮胡刀等同樣品質產品的供貨商，專門幫Aldi生產品質穩定，但是售價卻只有這些“名牌”的1/4。

西南航空、印度第一旅館、Aldi超市，他們不僅違反了生意場上越高價利潤越高的定律，反而是越便宜越賺錢。價格越低越賺錢，這似乎是一個悖論，但毫無疑問的是，對產生購買行為的最關鍵因素中，一定包含價格，而且沒有人會討厭價錢更低。

2005年7月首航，春秋航空的年平均客座率就達到94.8％。營運半年總運送旅客18.07萬人次，其中45％是商務旅客。這宣告了“低價航空時代”的來臨。那年，國內最大的兩家民航公司之一東方航空國內航線客座率只有73.82%；中國國際航空公司則為74.2％。

除了低價航空，還有經濟型酒店、低價計算機、低價藥房……在大多數中國公司還在千方百計的地強調品牌、技術的時候，許多商家已經開始打出低價牌。

抓住根本需求

不過，如果只把“低價”當作是廉價航空一開場就賣座的關鍵，那就絕對低估了“低價穿透力”的能耐。“低價”，是市場營銷的利器，但絕不是同等品質下販售更低價格這么簡單，而是根植于消費者“根本”需求之上的價值創新。

過去，乘坐航空出行的顧客主要集中在有錢人、高端商務客，小企業員工、普通市民，甚至大公司的職員，無論是出差還是旅游出行，都還是以火車為主。而春秋航空的目標是朝“平民航空”的方向前進，要改變消費者花“大”錢才能搭上飛機的思維。

旅游業和航空業在大概念上，都是100公里以外、24小時以內的非居住性轉移。一位乘客出行最關注的是什么？速度、安全和可以接受的成本。

其中，關鍵需求實際上只有一條，那就是“從A地安全、按時地飛到B地”。如果能把成本降下來，不在乎飛行途中服務質量的飛機乘客，就會因為價格涌過來；而在乎出行速度的火車旅客，也會因為飛機成本的降低成為新的空中乘客。

春秋航空、西南航空都只是為顧客滿足這樣一個最簡單的需求。經濟型酒店也是如此，客人最需要的是睡一個甜美的覺，其他諸如豪華的大廳、桑拿、KTV、酒廊等一般星級酒店所強調的奢華門面，在經濟型酒店中被完全剔除。Aldi超市做得更為徹底，店里生活必須的大小物品都有，可就是沒有太多的選擇：衛生紙只有2個品牌、牙膏只有一個選擇，至于礦泉水的品牌，甚至只有在Aldi才買的到。

這些公司的行業不同、商品有差異、客戶不相似，唯一相同的是他們都創造了對客戶的共同價利益——低價。和傳統消費者認知的“廉價”不同，這些企業所訴求的“低價”，非但不低聲下氣，反而是揚眉吐氣，為消費者創造不可取代的價值。

這些以低價為訴求的產品能夠熱賣，給企業上了生動的一課：永遠不要低估消費者對于根本需求的主導力。也就是說，消費者需要的可能只是一個便宜的價格，滿足最根本的需求，誰做到了，他就會掏出腰包把錢交給你。

破除價格誤區

很多最優秀和最精明的企業都曾陷入復雜服務的陷阱。

比如美國耗資50多億美元，建造66顆低軌衛星的銥星移動電話公司，銥星的技術要比移動電話系統先進多了，但是這個復雜的產品無比笨重而且費用高昂，用戶當然喜歡更小巧、更便宜的選擇。

飛利浦曾經耗資數十億元，來推廣一款名為CD-i的多媒體放影機，除了欣賞影碟，還可以玩電動游戲、查閱百科全書、參觀博物館及其它很多有趣的活動。看起來很先進的機器，但是因為功能復雜，銷售人員向顧客解釋和推薦這些功能，就要花上30分鐘。可想而知，這個價值1000美元的復雜機器，卻沒有幾個顧客上門購買。

在我們面臨的消費群體當中，有人會很在乎附加值，也有人會更加在乎“價格”。“低價”，本身具備切開市場的功能，過去很多企業做生意往往犧牲利潤降低售價，但隨著市場競爭的日趨激烈，“價格”本身并不完全是取勝因素，不過沒有“低價”，也得不到太多人的垂青。

同質化競爭時代來臨，“降低成本”也被賦予更高的要求。如果砍掉了客人注重的價值，那就變成得不償失的行為，客人以后也不會再來光顧。如經濟型酒店房間設備的配置上，除了舒適的床位，通常客人會注重液晶電視和上網設備，但對于衣櫥、寫字桌、床頭柜這樣的設備就不會太在意，這些就是節省成本的空間。

要找尋低價的“藍海”，需要更清楚“低價”與“廉價”的界限在哪里。藍海戰略中最重要元素之一，就是剔除，先找出什么是消費者對于你商品中最根本的需求，也就是說，先要知道什么是他們不需要的。

以中國消費者多層次的結構，每一個行業都可以找到低價市場的“藍海”。只要先知道消費者心目中的需求，就能找到自己的答案。

【路徑之1】剝離次要服務

——經濟型酒店莫泰168的低價戰略

官方資料顯示，上海星級酒店的出租率連年下跌，三星級以下的酒店出租率更是多年居于70％以下。在同樣的時空環境里，房價只有同業1/4、酒店經營利潤率保持在48%，比同業平均利潤25%~30%高出近一倍的經濟型酒店莫泰168，住房率卻常年保持在接近100%。

莫泰在上海創辦短短三年時間，就完成了從草創到快速擴張的飛躍。低價，卻受到客戶歡迎，同時又能獲取較高的利潤。去年，境外投資銀行摩根士丹利出資2000萬美元收購莫泰20％股權，成為該公司投資內地的第一家經濟型連鎖酒店公司。

莫泰168的客房售價從168元起，分成六級，最高復式家庭房售價不過298元。與同業三星級酒店掛牌價相比，莫泰標準間客房售價只有別人的1/4，三星酒店折扣后實際出售價格也要高出莫泰100多元。統計數字顯示，莫泰平均每間客房的服務人員在0.4~0.5人之間，同業三星級卻是1.1人。

莫泰168花了比別人更少的人力、更低的銷售價格，卻創造出比別人多出近一倍的經營利潤，將“低價”這一經營模式發揮到了極致。在酒店業，“低價格”是如何實現“高利潤”的？

砍掉多余“贅肉”

Motel（汽車旅館）最早起源于美國，主要客源是駕車出行和出游的平民。這里沒有酒店大堂，也沒有服務生，消費者只要投幣就能住宿，樓下是停車庫、樓上就是睡覺的地方。如果你不小心揣了一腳墻面，墻上馬上就是一個洞，隔壁房間的雜音也會隨時涌過來。

三年前，莫泰168的創辦人沈飛鴻利用出國間隙，從歐洲到美國，從澳大利亞到日本，現場觀察經濟型酒店的經營業態，從酒店大廳、房間用的材質、空調的大小，甚至連馬桶的沖水量，都用筆記下每一個細節，回國后即與管理團隊分享。

哪些才是顧客最在乎的服務環節，哪些又是可以砍掉的多余贅肉？沈飛鴻問自己，國內經常出行的顧客可以接受這樣的環境嗎？答案是，當然不行。而在國內，莫泰168的顧客主要是經常出差的商務客，圍繞著商務客這個“核心”，莫泰每年都要推出不同版本的酒店，摸索顧客的根本需求。

他們最后的市場定位是，“為穿梭于各個城市往來的商務客人”提供酒店住宿服務，這些人的“根本”需求被總結成三句話：“一把熱水澡、一個安穩覺和一頓豐盛的早餐”。圍繞這一點，莫泰在刀口上“投其所好”，又在角落里節省成本。

《藍海戰略》中提到，新創藍海企業通常能提供一個“價值”超過“價格”的商品，通過“剔除”——“減少”——“增加”——“創造”四個步驟，可以削去不必要的服務，并根據客戶的“根本”需求增加投入。對莫泰168而言，把主要顧客鎖定在“商務客”，這就好像根據石膏像來刻模子，每一錘和每一釘都會更有效率，不怕砸錯了方向弄巧成拙。

“知道客戶需要什么，然后根據客源結構配備設備和服務，剔除掉不必要的、增強需要的，這樣才能降低成本、保持品質。”莫泰酒店營運總監蔣麗萍自信地說。

以酒店業普遍存在的豪華大堂為例，對于顧客來說這就是一塊“贅肉”，除了開房和買單，顧客通常很少與大堂發生直接接觸。最重要的接觸時間，發生在買單離店的那一刻，不過冗長的結賬隊伍經常讓人心急火燎。

針對這一難題，莫泰一邊是減少大堂面積。一般三星級酒店大堂面積超過200平方米，而莫泰168延安路旗艦店大堂只有20平方米，大堂過道只容許兩位客人拉著行李同時經過。節約下來的面積，按照每間客房20平方米計算，大約相當于9間客房，以每間售價168元計算，每天可增加銷售收入就是1600多元。

與此同時，莫泰又在5樓處增加臨時結賬臺，結賬的高峰期緊急啟用，服務人員會向客人發出提醒。高峰時段一過，臨時結賬處就切斷電源、關閉計算機，以免浪費電費和占用多余的人員。

外包次要服務，加強細節管理

除此之外，需要徹底剔除的服務項目還包括，按摩院、美容美發和卡拉OK廳等“康樂設施”。雖然這些設施屬于一次性投資，但是花出去的投資款，往往超過創造主要利潤的客房本身，而占用的人力成本更大于客房服務人員，有一點本末倒置的味道。

過去星級酒店，都在比設施、比“豪華”，有的使用鍍金的窗戶邊框，還有的真的去使用純金的窗戶邊框。但實際上真正常來常往的商務客，并沒有那種休閑度假的心情，這些裝飾性質的設施放在商務客身上，很有可能是相對無效率的投資。剔除按摩院、美容美發和卡拉OK廳，商務客也可以到其他娛樂場所去“玩樂”，這就等于將服務項目“外包”掉，節省了管理環節。

而莫泰節約的還不僅是接近一半的人力，更將“電耗”變成了可控的成本環節。“星級酒店追求豪華，一百個客人需要打開所有空調、燈光和音響，就是一個客人你也要開著；經濟型酒店一個客人住一間房，出門后水電就被切斷，除了公共區域沒有多余的浪費。”因為公用面積減少，主要的空間都是分配在客房，所以更能利用單間控管的方式，防止資源濫用。

“我們不是豪華的酒店，沒有個性化的服務、也沒有最優質的服務，但絕對是物超所值。”莫泰老總蔣麗萍說。

【路徑之2】降價不降值

——價格破壞者：天天好大藥房

昏暗的燈光、略顯陳舊的擺設，加上墨綠色的外殼，以及3000平方米的營業面積。這里既像是調配貨物周轉的物流公司大倉庫，又像是郵政系統EMS駛向全國的起點站。但是這里卻是一家大藥房。

直到現在，許多醫藥零售業者都還是選擇鬧市中心的位置，用300多平方米去開一家富麗堂皇的藥店，藥品利潤率也相應地上跳超過50％。天天好大藥房卻顛覆規則，用沃爾瑪大賣場的模式開藥店。這就迫使其既要實現一站式購物達成規模經濟，又要實實在在地體現“平價”。

天天好大藥房創辦時間不足三年，年銷售額就已突破8億元。在杭州、北京、沈陽和西安等地有16座天天好大藥房，每座大藥房面積都在1800平方米以上，一般藥店品項只有3000多種，而天天好是10000多種。每家藥房現場都還配備著“平價醫師”和“平價診斷室”，為消費者現場診療和配藥。現在，全國“平價藥房”總數不超過100家，天天好不是其中連鎖規模最大的，卻是其中成長最快、也是單體規模最大的業者。

關注核心價值

消費者的商品意識不可能走回“廉價”，能滿足價格與品質雙重挑剔標準的，才是最能持久的贏家。

三年前，在國有藥廠、批發商、醫藥零售這條產業鏈上有著15年工作經驗的天天好創辦人陳金良決心創業。攤開圖紙，靜下心來，與五位都是出自醫藥系統的創業伙伴一起，你一言我一語地討論，“藥”在顧客心中的“根本”需求是什么？

低價可以獲取成功的前提是，質量并不隨之下降，甚至通過對服務的重新整合，可以提供質量更高的服務。在天天好，一包感冒藥的售價只要1.9元，一包黃粒素的價格只有0.5元。一些常見的心血管藥售價通常也要比普通藥房低上50％，比起醫院藥價低更是低上超過100％。如果按照“拆零”的價格一片一片地購買，有些藥品售價甚至是以“分”計算。

在天天好的貨架上，同一功能的藥通常會有不同品牌、不同售價的品種，這些藥的關鍵差別在于知名度。對于治病救人的“療效”，其中療效差異的倍數，是否會等于售價差價的倍數，一直都是一個問號。

以最常見的感冒藥為例，名牌“白加黑”價格是每包10元，“感康”的售價也要近10元，但是一款被稱為“感嘆號”的感冒藥，售價只要1.9元。“療效絕對相同，”天天好大藥房總裁特別助理謝曉勇說，“很多消費者會指定要品牌藥，但是我們醫師推薦，一定會選擇同樣療效的低價藥。”

中國醫藥行業協會統計，全國藥廠27000家，而且多為仿制藥，可替代性非常強。陳金良說：“現在整個中國市場，都是同質化競爭、供大于求，采購環節一定能夠找到更低的成本，特別是醫藥行業。”為了徹底的執行低價，天天好賣場導購收入不與銷售業績掛鉤。銷售業績好壞，在于銷售員能不能站在消費者立場，找到療效接近，售價卻更低的藥。

如何實現低價雙贏？

實現“低價”，采用擴大商品采購規模、增強議價能力是方法之一。2003年7月份，杭州天天好開業第一天，500種常用藥感冒藥、心血管藥等，都采取“零利潤”出售，售價一下子就比普通藥房低過40％多。開業當天銷售就突破70萬元，是普通“平價”藥房的6倍多，很多當地消費者提著籃子來“搶”藥。

最好賣的，天天好反而選擇不賺錢地出售，這是通常商家不會采取的銷售策略，一般商家都是將最好賣的商品賣高價，賺取更多的利潤，但同時也失去了營銷特色。靠“平價”策略開藥店的天天好，把整體利潤率定2％、整體毛利率定價8％，把好賣的藥品當作“營銷商品”出售，這里“零利潤”，其它地方卻是在賺錢，最后只要賣場總體利潤率維持在2％，規模擴大后就能賺到錢。

“雖然一開始不賺錢，但是銷售規模一出來，就增強了采購議價能力，反而開始賺錢了。”陳金良這么說。以杭州為例，開張兩個月之后，500種常用藥就開始慢慢浮現出1％～2％的利潤。隨著天天好全國零售規模的不斷拓展與擴大，2％利潤這個數字，變成越來越大的獲利數字。對于一個新創的企業來說，利用固定利潤的目標管理方式，先把量做大，然后讓消費者知道藥價便宜這個優勢，自然在供貨商方面就會有強的議價能力，從而保證低價的正向循環。

如果只把“好賣的商品賣低價”，天天好也不會在不到三年時間，就實現8億元的銷售額。過去，一款藥品出廠要經過全國總代理、區域總代理、省級總代理以及低級市總代理，每個代理環節中，從全國總代理到區域總代理等，每級中間都有一位拿去提成的醫藥銷售業務員，使得一款藥品上架要經過八道關口，每道關口都只賺其中的10％，層層盤剝下來，藥品進貨價格要增加80％多。

而天天好大藥房為了要拿到比同業便宜1/4價格的藥，打破了行業壟斷，直接跟藥廠進貨，大幅降低進貨成本。“我經常對我們的下屬和團隊說，這里不是賺大錢的地方，如果你想要賺暴利的話，天天好不是這樣的地方。”陳金良驕傲地說。

【實戰】

“價格殺手”的成本控制絕技

賺一分錢，需要投入相應的行銷費用；省一分錢，卻不需要任何費用，而且直接變成利潤。然而，要想搞價格破壞，需要從成本控制著手，否則便會成為流血販賣。

利用外包減少管理成本

毫無疑問，讓專業的人做專業的事也是提高效率的最好辦法。如果某些業務不是你的公司最核心的，那就將它外包出去。

印度第一旅館經濟型酒店，訂房在網絡上完成、床單、毛巾、打掃的工作都交給外包公司，101間窗明幾凈的單人和雙人客房，只有7個人管理，而房價卻只要大約22美元（相當于180元人民幣）。一般五星級的酒店，利潤率是35%，而第一旅館卻高達65%。

春秋的航隊都是向其它航空公司租來的，“我們是利用別人的飛機‘躺’在地面上的時間來飛”，一方面租金更便宜，一方面也提供了消費者其它時段飛行時間的選擇，而省下的成本就可以在票價上讓利。

以物力代替人力

印度第一旅館每個房間都裝設電子保險箱，就可以少用好幾名保安人員。以折扣價鉻鼓勵顧客通過互聯網訂房，節省接聽訂房電話所需要的人力。但是，“服務水準絕對不會打折扣”。

細節管理 角落里省大錢

想要降低成本，推出有競爭力的市場定價，其實也只是要比別人多花一點點心思。

酒店營運成本中，比如易耗的牙膏、沐浴露、洗發水，不需要整支裝滿，大多數顧客用不掉整支一次性牙膏，多出來的就是浪費。不過外表一定要看上去“鼓鼓”的，讓人感覺是新的。

比對手慢一拍

神舟計算機抓住的市場是，那些對計算機要求只有基本的上網瀏覽、處理文檔和玩一些簡單游戲的用戶。在此理念下，每當有最新技術的配件出現，神舟都不急于跟進。在半年之后，配件價格已經大幅下降，其它廠商改追其它新品的時候，神舟則向配件提供方，以極低的折扣開出一個量很大的采購單。對于大多數計算機用戶來說，相差半年的配件性能感覺并沒有很明顯，但是價格卻可以降低三、四成。

簡化設計

1980年，瑞士的鐘表師以“精確、廉價、可拋棄式”為目標，讓手表從高價進入低價，將制表的成本壓到10瑞郎(約合人民幣60元)以下，這是一般手表成本的一半。因此，工程師在手表內裝入塑料模塊，讓手表所需要的零件，由150個大幅降到51個，如此一來，成本、技術難度也大幅降低。

[提示]低價雙贏的執行難點

難點一:

“低價藍海”最容易變紅海

消費者沒有不喜歡“低價”的，大部分低價戰略實際上都屬于紅海戰略，也就是有可能被競爭對手和其他人跟進。“低價”的困難度在于很容易被人模仿、進入障礙很低，藍海馬上變紅海。以莫泰168為例，配備液晶電視、寬帶上網和停車場是莫泰168價值創新的關鍵。但是這并不一定說明它有多棒，中國的細分市場太多，跟進者也可以叫178、188然后復制你的策略。

難點二:

從顧客角度出發

藍海戰略的核心，是以顧客為中心的價值創新。想要執行“低價藍海”，同樣也必須學會從消費者角度思考問題。不過，從顧客角度出發，說起來容易做起來卻很難。

許多企業把“價格、品牌、服務、交期”設定為顧客的價值。這并不是從最終消費者角度來考慮問題，而是從經銷商角度考慮需求。如果站在自己的產業框架里面想，你會覺得藍海很難。唯有一種情況，你會覺得容易，那就是把自己轉換成消費者角度來看問題。

難點三：

擁有創新習慣和競爭精神

企業家最擔心的有兩個問題：第一，創新藍海之后，藍海變成紅海怎么辦？第二，就是創新的風險問題。創新都是有風險的，先投入后產出，很多企業家都會懷疑：“我要投入多久、投入多少才會有產出？”

事實上，創新都會有風險。關鍵是企業和企業家必須富有創新的習慣和競爭精神。哈佛大學商學院教授克里斯汀森寫的一本《創新者的兩難》中提到，贏家最容易忽略的一件事，就是因為陶醉在勝利果實中，忽視了后起的破壞市場游戲規則的競爭者。唯有顛覆規則、破壞式創新，才能讓“后來者”超越原先的贏家。對于變革者而言，他永遠沒有理由放棄，一旦停滯了腳步，競爭對手也將用意想不到的方式攻擊。

最后，在低價的藍海里，千萬不要以為低價和響亮的品牌之間有沖突。如果低價都能成為一種品牌，意味著消費者已經信任你、依賴你，才能證實你已經找到真正的藍海。

編輯 屈騰龍

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