鐵血奇瑞

那段日子里，尹同耀胸中的抱負不言而喻。但他越來越強烈地意識到，自己造再多再好的車，也是為外國人賣命，心里始終痛快不起來。有一種灰暗有一種憂郁一直藏在心底，他知道這是因為自己內心深處的一種期待不能被滿足，而形成的一種壓抑。

一個人改變命運的方法，在于改變對待命運的態度。尹同耀不想再壓抑自己，他要讓自己的整個能量釋放出來，釋放在陽光下。他終于下定決心迎接命運的挑戰。

一群為理想而戰的瘋子

曾經有一位機械工業部的老部長在北京長安街上數汽車，發現街上跑的轎車95%以上是外資品牌。民族汽車敗落如此，老部長痛心疾首。

多年后的今天，記者在安徽蕪湖，也無數次地為中國汽車心潮難平，然而記者心中充滿的是感動，為一個叫奇瑞的公司。沒想到在“鐵桶一般、完全不可能”的條件下，竟然還有這樣一群瘋狂的、不服輸的中國人，以“不成功就跳長江”的必死決心，頂著強大的外資壓力將一個嶄新的民族汽車品牌，頑強地扛了起來！

只為了實現一個夢想。他們拋妻別子，只身從四面八方來到蕪湖。甚至許多造了一輩子汽車卻硬是沒造出過一輛屬于中國人自己的轎車的老工程師們，六七十歲了還離別老伴來到安徽，加入年輕人的隊伍，吃苦受累從零干起。“只有造出自己的轎車，人生才能畫上句號……”

“整個奇瑞的歷史是一部讓人流淚的歷史。”奇瑞一位年輕的司機告訴記者。他說央視來采訪時，董事長尹同耀說過一句話至今讓人震憾：“奇瑞是在最關鍵的時刻做了一件正確的事。”

——“關鍵”到了什么時刻？到了中國汽車工業已淪為外國品牌全球戰略在中國的一枚棋子。中國人出錢出人出市場，外國人出技術出品牌，合資雙方各占50%。事實上，外國人一箭雙雕，他們用中國人的錢做自己的品牌賺中國人的錢，同時又牢牢扼制住了中國民族汽車產業發展的咽喉。他們并不向中國人傳授核心技術，甚至中國人連改動一下車門拉手、加一個螺帽的權力都沒有。外國人一旦拆資，留給中國人的等于一片空白。

中國汽車已到了不能自主、淪為外國人加工車間的悲慘時刻。中國汽車再也沒有退路。

1997年，“不服輸”的奇瑞開始了“孤獨的戰斗”。

一些心中有夢想的汽車人涌向了蕪湖。年輕人、老年人來了，有的從美國汽車城底特律來，有的從日本來。2000年，這位大學里學汽車制造的年輕人聽說蕪湖有一家叫奇瑞的公司正在努力造中國人自主品牌的轎車時，毅然放棄了深圳三四千的收入來到奇瑞，甘愿拿只夠吃飯的600元月薪，當一名司機。他想和其他人一起戰斗！

談至此，記者看見這位年輕司機的眼眶里，已滿是淚水。

就是這一群“為理想而戰的瘋子”，從一個到兩個，到八個，到五十個，到數百個數千個人，為“造中國人自己的好車”聚集到了一起，重新點燃了希望。他們“謀于陋室，成于荒灘”，在寒風呼嘯四壁漏風的“小草房”中邁開了第一步。干部們是“715干部”，每周工作7天每天工作15個小時，研發人員、工人們甚至半年只休息過春節一天……

然后僅僅五年，奇瑞成了中國的驕傲。

今天，奇瑞已經出口到了全球50多個國家和地區，占中國汽車出口量70%以上，所到之處華僑們總是萬分激動。國外的車展上，奇瑞的東方之子更是被外商們擺在奔馳、奧迪同一個展廳。這一切都是合資品牌們想都不敢想的事。

2005年，董事長尹同耀以其杰出貢獻被評為“CCTV年度經濟人物”。2006年奇瑞被美國《財富》雜志評為“最受贊賞的中國公司”第11位，成為中國所有合資非合資汽車企業中唯一一家進入此排行榜前25位的企業。2006年奇瑞各款車銷售30.5萬輛，緊隨上海通用、南北兩個大眾之后，穩居中國乘用車四強。

2007年3月，奇瑞的月銷量躍居行業第一。7月4日，與美國戴勒姆·克萊斯勒汽車公司簽定協議，奇瑞以其優秀的研發能力和生產能力為克萊斯勒代工小型車——奇瑞再次改寫歷史：過去是外國人掌握核心技術，今天是中國人！

奇瑞無疑已成為了一個符號，一個中國汽車產業不甘沉淪、自主自強的精神符號。

“干不成，我跳長江！”

當尹同耀還在長江邊的一所中學上學時——那是上世紀70年代末，這個國家的政府正在和德國大眾談判是否能引入一條轎車生產線。很快，少年尹同耀背著行囊從安徽巢湖出發去省會，成了合肥某高校汽車制造專業的學生。畢業時，德國大眾與長春一汽的合資公司也成立了，他成為了其中的一員。12年后的1996年，當他離開合資公司時，已經是一汽“十佳杰出青年”，并以總裝車間主任的身份主持生產了中國第一輛奧迪車。

那時，在中國市場上，自主品牌轎車還難得一見。

尹同耀離開一汽，直接去了安徽蕪湖，在那里蕪湖副市長詹夏來正等待著他去主持一個汽車項目。奇瑞就這樣，從尹同耀風塵仆仆的行程開始了。

蕪湖地方政府想干汽車由來已久。在1992~1993年經濟過熱時期，蕪湖一家村辦工廠一年敲敲打打幾百臺車，就是上億的產值，這引發了蕪湖政府干汽車的決定。年輕的副市長詹夏來敢想敢干，1995年初前腳跑到英國與威爾士一家中間商談定了一條年產30萬臺發動機的二手福特生產線，后腳就來到長春一汽參觀考察。其實考察是虛，挖人是實。

這一挖，挖到了安徽老鄉尹同耀。

詹說：“總是為外國人做事沒有出息。你來，我們做中國人自己的車。”就這句話，深深刺痛了尹同耀。沒有人比他對這句話體會更深刻了。在外方占品牌和技術主導地位的合資廠干了十多年，外國人瞧不起中國汽車工業頤指氣使的態度歷歷在目。更主要的是，外國人賺夠了中國人的錢，卻并不在技術上幫助中國，這致使民族汽車產業前景黯淡。

多年來尹同耀一直自嘲身處“偽軍陣營”，胸中的抱負不言而喻。但他越來越強烈地意識到，自己造再多再好的車，心里也痛快不起來。有一種灰暗有一種憂郁一直藏在心底，他知道這是因為自己內心深處的一種期待不能被滿足，而形成的一種壓抑。

一個人改變命運的方法，在于改變對待命運的態度。尹同耀不想再壓抑自己，他要讓自己的整個能量釋放出來，釋放在中國的陽光下。他終于下定決心迎接命運的挑戰。他拋妻別子，與幾個事先談定的志同道合的同事，踏上了南下的列車——

辭職，到蕪湖去，“做中國人自己的車！”

八個人來到需要從零開始的地方，眼前的一切讓他們驚呆了：除了農田荒灘亂草和幾間破敗的茅屋，什么都沒有！一群人仿佛墜入人跡罕至的原始洪荒中，創業艱難可想而知。“即使這樣，我們仍然邁出了第一步。租了農民的舊房子做辦公室，開始做技術規劃，畫圖，然后一點點招人，搞培訓。”面對過去，尹同耀已經很淡定，仿佛說著別人的事。“起步時太艱難了，沒錢，沒人，沒技術，一切都從無到有，連飯都是自己做。有時真覺得，這是不是開玩笑啊？！”

但夢想在前面，就不會退縮。“最重要的是要有初戀般的激情，在我們企業，這叫‘不服輸’！”從那時起，奇瑞人什么都敢想敢干的冒險精神，就已深入了組織的基因。而這種冒險精神，正是促使人們進步最重要的素質之一。

一切都悄無聲息地、轟轟烈烈地展開了。這時花2980萬美元買來的二手發動機生產線，8000多噸重的設備已運到了蕪湖港。發動機是汽車的心臟，又沒有夠大的倉庫，他們就一邊將設備拆成8部分存放在蕪湖市的8個倉庫里，20個人輪番除銹涂油養護，另一邊則加緊建廠。

1997年3月，奇瑞公司的前身安徽汽車零配件有限公司注冊成立。

汽車項目要成功，發動機生產線更是要盡快運轉起來。因為如果發動機生產線安裝停滯不前，在潮濕的長江邊，設備就會漸漸銹成8000噸廢鐵！而買這些設備的錢，是貧窮的安徽省“砸鍋賣鐵的錢，是農村老太太賣雞蛋的錢”！面對這筆錢，尹同耀對負責發動機的馮武堂說：“如果建廠失敗，你就跳進35米深的基坑，把自己埋在里面吧。”

置之死地而后生。基坑上的第一根柱子很快立起來了，工程進度加快。辦公桌不夠用了，他們就用設備包裝板搭成許多簡易辦公桌，書記市長領著大家圍著木板桌在四壁漏風的小草房內召開一項又一項重要會議。沒錢，不敢去買空調，冬天技術人員的手凍得連畫圖的筆都拿不穩……

在如此艱苦的條件下，機器仍在日夜轟鳴，工地一天天艱難擴大，投入的人力越來越多，廠房骨架漸漸有了雛形。就在這時，尹同耀也漸漸開始對外國工程技術人員不滿意了。

原來，為了整個設備安裝調試成功，中英雙方達成了“交鑰匙工程”的協議，由外國人把生產線拆下來，運過來后再裝上，調試好再移交給中方。然而中國人漸漸發現這些外國人并沒有想象中那么能干，而且他們慢慢悠悠地上午一杯咖啡，下午一杯咖啡，中午曬曬太陽，晚上跳舞唱歌。中國人耗不起時間，心如火燎地說我們一塊干吧。外國人說你們不能干，干了我們不負責任。再后來發現他們是故意拖延時間想讓中國人多加錢。

實在不行了，再耗下去整個項目都非常危險。然后，尹同耀與市里主要領導開了三個晚上的會，沒人敢做決定，“離開外國人行嗎”？

1998年11月26日，又一個晚上，熟悉技術情況的尹同耀咬咬牙說：“我來承擔責任吧。讓外國人走，我們自己干。”詹夏來面無表情，兩眼盯著他：“干不成怎么辦?”尹同耀將心一橫：“干不成，我跳長江！”

流過汗，流過淚，努力過，堅持過

外國人走了。再硬的骨頭自己也要啃下去。

奇瑞人最大極限地發揚他們的創業精神，一是賭博，二要拼搏，三要自己干，四是要承擔責任。每個人都靠著這種自立自強、創新創業的拼搏精神，日夜不停地向前沖。到1999年初，生產線終于安裝完畢。

其中有說不完的感人故事。

要安裝設備了，機器要從八個倉庫運到發動機廠房。為了不丟掉一顆螺絲釘，在刺骨的寒風里，工人們三五成群地騎著自行車跟在卡車后，看見掉一顆螺絲釘馬上撿起來。因為缺一顆，都得用外匯去買。騎著自行車又要看汽車，又要看地面，很不安全。好幾次被交警攔住，結果無不感動放行。

為了完全掌握發動機和生產線技術，一個叫曹玉龍的年輕人肩負著從英國拿回圖紙的使命。軟盤要拿，但中英兩邊的計算機很可能不兼容打不開。尹同耀對他說：“這圖紙就是你的命！”等了一個月，一百五六十斤重的圖紙終于拿到，他匆匆趕到機場，卻因為超重無論如何不能通過安檢。他知道圖紙比什么都重要，一狠心把自己給親人朋友買的所有貴重細軟物品連帶自己的行李換洗衣物統統扔在了英國。

最后他背著這箱比人還重的圖紙，蓬頭垢面筋疲力盡地回到小草房里。

有一個在全世界都沒有過的勤儉節約的故事。生產線裝好了，需要用發動機毛坯來鉆孔給生產線定位，毛坯只買到了500套，尹同耀又命令必須出500臺發動機，這意味著調試過程中一個都不能費。這簡直不可思議，因為在正常情況下要調準就得耗費掉幾十上百個！

但軍令如山。技術人員老趙想出了辦法，如果鉆孔位置不對，他就用同樣大小的鋁棒鑲進孔內補平又用。一個毛坯這樣反反復復用了幾十次，上面密密麻麻地布滿了鋁棒白色的小點。隨后它成了奇瑞的傳家寶。

這就是逼出來的自主創新，因為沒有錢。不像合資汽車廠，同樣是中國人出錢，一投就是近20億美金，而奇瑞直到汽車下線，總共投了還不到10億人民幣。

火災發生過，他們靠團隊的力量撲滅了大火，救出了掉進火海的隊友；水災發生過，一個接一個人在深夜的電閃雷鳴滂沱大雨中，爬上數十米高沒有任何防護的廠房頂，去堵爆裂的大洞……

所有的故事都讓人唏噓不已。他們連死的決心都敢下，還有什么困難不能克服呢！

1999年4月27號下午兩點，生產發動機的所有配件全到齊了，當夜，第一臺發動機順利下線，點火成功。在場的所有人激動得抱頭痛哭。為了這一刻，他們艱苦奮斗了三年。

1999年5月18日，奇瑞正式宣布發動機點火成功。一顆日益強大的汽車的心臟開始跳動起來，中國人的汽車夢想開始有了不竭的動力。

但尹同耀更明白每一個人的汽車夢想都是靠他人來實現的。從決定到蕪湖的第一天起，他就沒有停止過四處招攬可以一起來實現夢想的人。他坦誠相待，到處“忽悠”人才，用尹同耀自己的話說是“連誘帶騙，費盡心機”。到國外考察、談判，尹同耀常常借上廁所的機會和自己看中的人才搭訕，先要手機號碼，再讓人去軟磨硬泡。來自日本的寺田真二就這樣加入了奇瑞。

尹同耀任奇瑞副總多年，總經理職位一直空著，他常對“海龜”說：“你回來，領導我。”尹同耀招兵買馬更善于“殺熟”，殺同學、同鄉、老同事：“來幫幫我吧，就三個月，項目結束了你就回去。”而一個項目往往三年都完不了，很多人就此留了下來；又熟又在海外的，他就用激將法罵，“民族汽車這樣危急，你不回來你對得起國家對得起爹娘嗎？！”

自主開發“造中國車”的大旗，是中國汽車人最不可抗拒的力量。許多老工程師聽到這幾個字眼睛就發紅，不顧老命要來奇瑞。至今，奇瑞還有一個快80歲的老工程師，做不動事了他就在辦公室寫《中國汽車發動機史》。他已經成了奇瑞的精神符號。

就這樣，隨著國內大汽車集團合資后紛紛停止自主研發項目，大量愛國家又深感“無用武之地”的英雄們被尹同耀羅至帳下。在奇瑞的技術團隊中，有來自國內三大汽車集團和合資汽車企業大量的技術人員，有20多位清華學子，有上千名大學生、碩士、博士。有的人放棄上百萬的年薪來了，有的人百萬年薪也挖不走。“奇瑞是一個想干事、能干事的企業。奇瑞給我們提供了舞臺，可以讓我們實現未曾實現的夢想。”

許多人還記得，當年尹同耀站在長滿荒草的空地上，興奮地指著遠方告訴他們哪里是發動機廠，哪里是研發中心，哪里是整車廠。然后大家一起熱血沸騰……

也有人不為所動，比如一個諢名叫大高的人，死活不松口。當尹同耀把他帶進工棚，當他走進工棚看到奇瑞樣車模型那一瞬，只覺得眼前一亮，大徹大悟，頓感人生的意義不過如此。于是加入了這支當時還只有50多人的團隊。

每個人在適合自己能力的位置上把事情做到最好，人生的意義不過如此。

人生的意義不過如此

一輛汽車有上萬個零部件，它的正常運行需要這個龐大的系統協同工作。汽車制造廠的運作更是如此，有了發動機有了人才還遠遠不夠，還需要整個協作制造系統同時配合。

路在一步一步走，但前面有更大的困難：缺錢、缺人、缺經驗、缺技術、缺配套商，也缺用戶。為了讓車下線，尹同耀帶著自己的人才四處尋找配套商，“我們那時候叫‘磕頭買’、‘磕頭賣’，完全是在求爹爹告奶奶，就差真的磕頭了。但是沒人愿意提供零部件，因為沒有人愿意為初出茅廬弱小無比的奇瑞投資開模具。他們認為奇瑞不能成功，哪怕投入一分錢，也是打水漂。

“我們談了不知道有多少家企業，他們提出的很多條件都是‘不平等條約’，但是為了把車做成，我們都答應。即使是這樣，最后許多企業還是說，這違反了他們在中國的產品戰略，給取消了。”

流過汗，流過淚，努力過，堅持過，不放棄，向前走。總會有人看好奇瑞的理想和精神，總會有人愿意給奇瑞配套和奇瑞一起成長，終于有了第一家，然后有了第二家，第三家……

1999年12月18日，第一輛奇瑞風云轎車駛下生產線。33個月，造就一座現代化轎車工廠，這是世界汽車史上的奇跡！

有意思的是，奇瑞曾經叫“成功”。

當尹同耀回答記者，奇瑞這個名字是怎么來的時，他說：“1999年12月18日，當看著自己造的第一輛車亮相時，我們興奮不已，高興之余，突然發現還沒取名。但取什么名字呢？幾個人商量來商量去，最后老領導說，我們終于成功造出了自己的車，這車就叫‘成功’吧。雖然牌子定了，但我們幾個年輕人，總覺得這個名字不好，太直白、太土。于是私底下又倒騰，要改得新奇一些……”

尹同耀清楚地記得，當時在慶祝新車成功下線時，大家歡呼著，叫著“CHEERY——”后來想想，干脆就以這個音譯CHERY(奇瑞)為名字，也許更好。CHEERY去掉一個E，象征著永不滿足，中文：奇，有出奇制勝、成功的意思；瑞，寓意著吉祥，而且與奇瑞標志也吻合。奇瑞汽車標志的整體是英文字母CAC一種藝術化變形；CAC即英文Chery automobile corporation limited的縮寫，中文意思是奇瑞汽車有限公司。最后，尹同耀幾個人都覺得奇瑞這個名字好，就一致要求把“成功”改成了“奇瑞”。

這樣，中國的汽車自主品牌——奇瑞，正式誕生了。

那一刻，幾乎所有人都有一種事業的成就感，造出這樣的車，造出比這更好的車，就是人生最大的意義。不過，那時的奇瑞只是一顆剛剛從土里鉆出來的嫩芽，隨時都面臨著未知的生死考驗。

生死考驗的一刻，隨著汽車的下線，也同時擺在了尹同耀們的面前——奇瑞并沒有登上國家轎車生產目錄，這意味著奇瑞是不被國家允許的“黑車”、“黑戶口”，很有可能在襁褓中夭折——這成了尹同耀最大的隱憂——以致于每次慶祝成功他都難以盡情投入。他的責任太大，所有人都看著他。

但既然孩子生下來了，就得讓他活下去，于是尹同耀悄悄地干活。2000年5月9日，四川捷順成為奇瑞公司的第一家經銷商，首次訂購一百輛。從此奇瑞轎車悄無聲息正式走向市場。2000年，奇瑞生產了2000多輛汽車。為了讓這個沒有生產汽車許可證的企業能夠生存下去，在安徽省和蕪湖市兩級政府的幫助下，指定奇瑞汽車為蕪湖的出租車用車，并為其上了牌照。

畢竟不合法，很快奇瑞被國家有關部門要求停產。

與此同時，經過國家經貿委等多方努力，奇瑞進行了加入上汽集團的談判。這是一個具有“中國特色”的完全不平等的談判。最后奇瑞同意將20%的注冊資本無償劃到上汽集團的賬下，奇瑞則使用上汽的目錄。為了完全自主，奇瑞對上汽提出了“四不”原則，即上汽不投資、不參與管理、不承擔風險和不分紅。同時上汽也給奇瑞提了很多“不”，如上汽的銷售網絡奇瑞不能使用、上汽管理經驗奇瑞不能學習……這一切，有點奇跡。

這一切，原因也很簡單，雙方還存在著競爭關系。

2001年2月，一身工作服的尹同耀在一間平房里對記者說，“你一定要相信，我們會做大的。”3月，奇瑞公司獲得了國家生產目錄，自主研發第一款車“風云”正式上市，立即就以較高的性價比引起市場強烈反響。當年銷售了2.8萬輛，2002年又銷售了5萬輛。

繼2002年風云車獲得市場成功后，2003年奇瑞又將QQ、旗云、東方之子3款車投放市場，均獲得不同程度的成功。當年銷售9萬輛，尤其是奇瑞QQ立即在微型轎車領域形成火爆之勢，銷售獨領風騷。

隨著奇瑞的出現，中國汽車市場開始發生劇烈的變化——“汽車高價神話的堅冰被打破了”。奇瑞的出現成為中國汽車行業一道標志性的分水嶺，從此中低價位的車大量進入市場，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”……

所有的中國人都應該感謝奇瑞。你可以不買奇瑞，但你不能不知道，正是有了奇瑞，你才可以不必花17萬的價格去買一輛老桑塔納。

自主品牌怎樣帶來價格優勢

（一）

為什么奇瑞能在短短幾年內快速成長起來？

“從大背景看，奇瑞成立初始就是股份制國有企業，管理機制靈活；歷史年代不長，負擔不重；勞動力成本合理，比較善于引進人才，重視研發；同時節省投入的做法，非常適合初期的發展。還有一支年輕、富有朝氣并且能吃苦的團隊，管理高效。”看來尹同耀是一個時常反思和總結自己的人。

“更重要的是，奇瑞是一個自主品牌。我們做到了三項宗旨：1.高新技術不能仰人鼻息；2.速度、質量、效率；3.保證市場份額提升。”尹強調說。

2002年，中國迎來了汽車消費的井噴時代，奇瑞是這一輪井噴的推動者和受益者。它進入汽車制造領域時，市場上轎車很少，也就捷達、富康等老三樣，奇瑞一進入市場就比同檔次的老三樣價格便宜接近一半，比如當時捷達、富康售價基本在15萬以上，而同檔次的奇瑞風云只要8萬多，在需求井噴時期采取這樣的低價策略，市場怎能不迅速打開？

“如果奇瑞不是自主品牌，我們敢定8萬多的價嗎？”所以與其說是奇瑞風云的成功，迅速使奇瑞躋身全國主流轎車廠家的行列，不如說是自主品牌使奇瑞實現了這一點。

那么，奇瑞何以實現低價？

除了上述體制和機制原因之外，一方面自主品牌有價格的自主權；另一方面奇瑞想方設法減少了生產成本和額外負擔。

奇瑞首先能自主發展，自我創新。價格策略的獨立自主，使奇瑞可以根據成本變化自己靈活地決定產品的價格。在一定程度上，最優的性價比就是最好的品牌形象。而這恰恰是奇瑞追求的。

那么奇瑞又有怎樣的成本優勢？

一是盡量減少企業負擔，比如詹夏來與尹同耀等高層到外地參加會議，會開完之后就馬上從高檔賓館搬到價錢便宜的招待所。如果非得住在好一點的賓館，常常是三個人住一個標間，詹通常會態度強硬地決定自己睡地板，他會說：“我當兵出身，習慣了。”企業高層出差，沒有客人時通常都吃街邊大排檔，有一次還被合肥人認出了“蕪湖的詹書記”（詹升任市長后又升任書記）。

所有與奇瑞有關的人都這樣勤儉節約，盡量為公司減少負擔。

二是降低生產成本，奇瑞充分利用社會現存資產建廠，除了生產線，其他的設備和產品從品種到數量都可隨產量的變化而有序變化，決不盲目投入。如果當初執著于以高成本的技術研發來對抗稍縱即逝的市場機會，恐怕早就沒有現在的奇瑞了。“沒想到當初因陋就儉，反而降低了日后的成本負擔。”

在車型上，奇瑞也只動用了很小的開發成本。奇瑞最早產品(A11)實際上引進的是大眾汽車西班牙巴塞羅納SEAT公司TOLEDO（托雷多）車型和平臺，尹同耀只不過請外國設計公司稍作改進；由于托雷多是在大眾第三代基礎上開發而成，和大眾系列的其他車型能夠共用零部件，奇瑞因而聰明地省去了許多零部件的匹配工作。與通用汽車幾乎惹下知識產權案的奇瑞QQ和東方之子也都有著類似的低成本策略。

而現在，蕪湖周圍300多家汽車零部件廠為奇瑞采購提供了便利，節約了成本。

有了以上種種優勢，奇瑞后來的新品推出速度有目共睹。這在受體制、利潤壓力、研發成本等原因束縛的合資企業里，是不可想象的。他們在市場定位和策略方面缺乏自主的動力。

“奇瑞汽車是一個市場感覺既敏銳又貼切的公司，在幾次關鍵的發展時期都抓住了市場脈搏，并在一些車型上引導了汽車市場的消費時尚，比如QQ。”奇瑞的盡活性在市場上展現無遺。

2004年9月23日，國家發改委同意上汽集團奇瑞汽車有限公司已列入《公告》的所有產品，都歸屬于獨立的奇瑞汽車，企業名稱由“上汽集團奇瑞汽車有限公司”更改為“奇瑞汽車有限公司”。自此，奇瑞與上汽集團延續4年的連帶關系正式宣告結束。

正式“獨立”的奇瑞，開始大踏步地全面進軍中國乃至世界市場。

（二）

在國際市場上，奇瑞的零部件、人力資源以及研發成本優勢更加突出。

一個可以考察的數字是，在中國汽車零部件行業多已達到國際標準，但其成本往往比國外同類產品便宜30%~50%，以車門上一個塑料件為例，美國市場的采購價格是10美元，而國內配套廠商可以做到5~6美元。

中國的勞動力成本遠遠低于國外，這是公認的事實，當國外的汽車老板為員工每小時數十美元工資愁眉不展的時候，奇瑞汽車全廠月平均工資只有1000多元，他們的工作時間是每周六天，而且每天到了下班時間時，正常下班的人員更是少之又少。

在研發經費方面，奇瑞每年投入銷售收入的10%~15%。2005年奇瑞的研發投入是14.5億。占公司銷售收入的13%左右。在國外，開發一個新車型大約需要10億~20億美元，如果按照這樣的投入，奇瑞的這點錢估計連一個車轆轤都研發不了，但是奇瑞2005年一年卻向市場投放了6款新車，還包括18款全新的ACTECO發動機。

ACTECO系列發動機是奇瑞組織最強大的研發團隊，前往奧地利與世界著名的發動機研發公司AVL歷時三年共同研發出來的，具有自主知識產權和世界先進水平。后來此發動機實現了向美國和意大利等國家的大批量出口。

多方面因素構成了奇瑞在國際市場上的成本優勢，這種成本優勢直接轉化為價格優勢。正是基于這樣的經營成本結構，奇瑞開始全面發力，加強其國際化戰略。

記者與奇瑞的高層有一段對話，解釋了自主品牌怎樣帶來成本優勢。

奇瑞：如果是自主品牌我就可以決定是否自己生產發動機，生產怎樣的發動機，裝在怎樣的車上。

記者：如果自己生產發動機，企業能夠獲得怎樣的成本優勢？

奇瑞：如果汽車廠不生產發動機，別人賣給你要多少就得多少。比如日本的×××款發動機他要賣18000元，那就是這個價；如果你自己生產發動機，對方如果還想賣給你，而你又可要可不要，他就會說賣你12000元吧。差別太大了。

記者：顯然對方還是賺了你的錢。那是否就意味著如果用自己的發動機，還能在12000的基礎上再降很大一部分？

奇瑞：我們自己的×××型和×××型發動機，都只賣幾千塊錢。

記者：至少是一半？

奇瑞：或者是60%左右。

記者：那么和用那個18000的比起來，用自己的發動機整車價格至少降低了10000多元。

奇瑞：是的，你應該看出，價格的降低來自利潤構成的改變，而不是品質的改變。這就是我們性價比非常高的原因。又比如，最初我們的QQ還沒大量生產，用的是東莞的465發動機。那時候，QQ最便宜3.5萬左右。而我們QQ自己的發動機大批量生產以后，我們就自主決定推出2.98萬一輛的QQ，發動機質量比原來還要好。這就是自主品牌提高性價比的原因。

掌控出口的命運

2001年10月是一個特別值得紀念的日子，奇瑞的第一批車出口到了中東，從此拉開了奇瑞海外銷售的序幕。杜武杰，蕪湖海關副關長，當天他獲得消息：“蕪湖奇瑞從上海海關出口了10輛車。”杜武杰不敢相信，不會弄錯吧？奇瑞不就是街上跑的那出租車嗎？這“初生牛犢”能出口？轎車向來只有進口的啊。

得知消息確切，杜武杰高興得四處宣傳。

“所有人都很好奇，外國人怎么可能知道奇瑞？第一批車是怎樣實現出口的？”

尹同耀笑得很開心：“第一批車出口有一個陰差陽錯的故事。當時一個敘利亞的汽車商偶然在北京大街上看見一款從未見過的車，覺得很漂亮。一問，說是中國生產的奇瑞。再查，查到產自安徽蕪湖。于是這個敘利亞人找了一個中國朋友帶著他直接殺到了蕪湖，要求在敘利亞賣奇瑞。我們回答不出口，國內的需求都還滿足不了哩。

“這人就說，那我找你老板吧。老板在上海。我那時正好在上汽談事兒，這老兄很執著地追到上海，事先在公司把我電話要到，一個電話打進來，說希望跟我談。我說我沒有時間啊，我們對出口沒有興趣。我當時很土老冒，忙著滿足國內。他說我都追了這么遠，從北京到蕪湖再折騰到上海，你見我一面都不行嗎？我說我正在開會實在沒有地方見你。”

“據說你們是站在馬路上談了十分鐘？”“是的。我們在大街上站著談。他就說，我要你給我一個價錢，我要200輛車吧。不行，最多給你10輛。我認為他是說著玩的，就麻著膽子給他開了一個價，愿干干，不愿干拉倒。于是我們就拜拜了。不久錢真的打過來了，于是我們10輛車就過去了。這就是第一筆生意。不久200輛車都出去了。”

后來尹同耀一算，發現出口很賺錢。于是加大了出口的力度。

這是中國汽車有史以來實現的第一批出口。那些合資品牌不出口，是因為合資車是外國人占領中國市場的一枚棋子，他們在國內賣比在國外賣賺錢得多，而且他們怎么可能讓占一半股份的中國人到國外去搶他們自己的飯碗？“只有自主品牌，才能掌控出口的命運。”

從2002年春天開始，公司接到的來自中東地區的電話突然增加了，什么樣的電話都有，華僑在電話里哭，說為中國人爭了氣；各種各樣的中東銷售商在電話里吵著要賣車；大使館的人說奇瑞讓他們在外國人面前說話更管用了……

幾乎所有奇瑞人都強烈地感受到了這份工作沉重的使命。尹同耀開始組織最強的力量研究國際市場。國內國際市場井噴，所有人都更加忘我地努力。干部成了“715干部”（一周工作7天每天15個小時），員工們常常是一年只休息兩三天。奇瑞的出口量越來越大，2003年1200輛，2004年6018輛，2005年1.8萬輛，2006年5萬輛（占中國汽車出口量的70%），2007年將達到10萬輛。

奇瑞有著怎樣的出口戰略？

“無內不穩，無外不強，以外促內，形式靈活”是奇瑞積極的走出去戰略。比如2006年，全球汽車銷售4293萬輛，國內銷售284萬輛，占6.6%，這說明93.4%的銷量都在世界上，奇瑞正是看中了這一點，想盡快通過出口占領國際市場，因為那邊搶一個點就不得了，就是好幾百萬。

“出口利潤比國內高不少。”奇瑞的東方之子出口埃及和敘利亞，售價3.7萬美元；瑞虎在俄羅斯的售價，高配置2.2萬美元，基本配置1.9萬美元；QQ在俄羅斯的售價為7900美元，在埃及的售價甚至達到9000美元，均高過國內價格一倍左右。

另外，海外銷售回款較快，一般在貨到后的20天左右收到貨款；而在國內市場，一般在6個月后才能收到銷售款。顯然，海外賣車能為企業帶來不錯的現金流，這對于資本短腿的民族汽車品牌來說，無疑具有極大誘惑，當然還有出口退稅……

2006年11月28日，上海海通碼頭。工人們正在把一輛輛的汽車裝進停泊在碼頭的“泰帝”號滾裝輪上，20多天后，這一批次共200多輛的奇瑞轎車將會在埃及亞歷山大港和敘利亞的塔科臘港被卸下，交付給當地的奇瑞經銷商。

這僅僅是“泰帝”輪每月例行一次的上海——地中海航班而已。由于貨源充足，從2006年起奇瑞汽車升級成為“泰帝”的鉆石級客戶，在每個月的月初或者月底，從日本或者韓國裝船而來的“泰帝”輪都會為奇瑞汽車預留數百個車位，讓奇瑞的QQ、風云、東方之子和豐田或者現代轎車一起運到萬里之外的地中海。

從2001年出口敘利亞10輛汽車開始，奇瑞海外市場銷售實現第一個1萬輛，用了3年零6個月，第二個1萬輛用了7個多月，第三個1萬輛用了6個月，第四個1萬輛用了3個月，第五個1萬輛用了1個多月。

“我們希望奇瑞汽車能開到美國去，開到曼哈頓大街，我們希望同中國的家電行業一樣走出去……”這是尹同耀在2005年CCTV中國年度經濟人物頒獎典禮上說的話。平日低調、謙遜的尹同耀在談到汽車時，內心澎湃。

當晚，他的話讓無數中國人激動不已。

尾聲：夢想照亮未來

讓激情點燃激情，讓責任激發責任，讓光榮點燃夢想，讓夢想照亮未來。

一位清華碩士至今仍然清楚記得，2002年奇瑞老總在清華大學汽車系做招聘演講時激情澎湃地發問：“2009年國慶60周年時，國家領導人將坐什么車檢閱部隊？”同學們齊聲回答：“奇瑞！”

因為過去，國家最高領導人此時坐的車都是外國品牌。

2005年，奇瑞銷量18.9萬；2006年銷量30.5萬輛，緊隨上海通用、南北兩個大眾之后，穩居中國乘用車四強，并成為自主品牌的一面旗幟，成為中國汽車史上第一個年銷售過30萬輛的自主汽車；2007年銷量將達到39.3萬輛。

2007年7月4日，奇瑞與美國克萊斯勒簽訂協議，用奇瑞的技術生產美國車。中國人終于開始改變外國人掌控汽車核心技術的游戲規則。中國人打破了神話，并開始制造神話。

奇瑞也成為了世界汽車工業史上發展最快的企業。

工程師出身、戴著眼鏡、氣質儒雅的尹同耀喜歡穿工作服，他的交談同樣也不加修飾，坦蕩直白。在他眼中，奇瑞不是保時捷，不是法拉利。必須把量做上去，在各個車系上全線沖鋒。“奇瑞一定要做一個進攻型企業。我非常希望先進攻，而不是防守反擊，要不就不干，要干就拼命往前沖，義無反顧。”因為不上量就沒前途，“不瘋狂，就死亡！”

即使是這樣地努力，仍然無法消除尹同耀的危機感：“世界著名汽車企業在‘走’，而我們只有‘跑’才能追得上！驕傲和懈怠是奇瑞今天面臨的危險。就像一輛汽車開到了180公里的時速，你才知道它哪里松動，哪里在響。盛譽之下，要清醒地感受奇瑞還存在很多短板。”現在，奇瑞已越來越清晰地感受到內部管理、盈利水準、資金運用等方面的不足。

“我們的努力程度還不如日本人和韓國人，我們拼命工作的人還不如日本和韓國多，這讓我感到恐懼。汽車的產業鏈很長，只有整個產業鏈條的各個環節都努力拼搏，我們中國才能制造出高質量、低成本的汽車。”

他還說：“面對公眾時我很恐懼，很多企業比我們做得好，很多人比我們努力，我希望能把更多的精力和時間放到工作中去。”他常常說，“奇瑞太小了，太年輕了，奇瑞做得還很不夠”。

在尹同耀眼里，奇瑞的成長只是馬拉松的開始。

編輯 李豐池