迷失的浪莎

自今年4月以來，這家根植于浙江義烏的家族式制造企業，已經數度成為緋聞與新聞的主角了，盡管每次都是情非所愿。

股改后的*ST長控（后更名為“*ST浪莎”， 600137.SZ）復牌，開盤當天漲幅高達1083.84%。并引起了監管層的注意，被緊急停牌。

事后證明，來自股市上的種種質疑，的確冤枉了浪莎與其創始人翁氏三兄弟——浪莎控股集團總經理翁關榮、浪莎控股集團事局主席翁榮金、浪莎控股集團總裁翁榮弟。上交所和四川證監局的調查還了三兄弟一個清白，即，翁氏三兄弟絕非“浪莎神話”的幕后推手。

浪莎在2005年為上市而聘請的財務顧問蘇建平對《英才》記者說“他們拿了上市公司也不會弄。”

處在資本市場風口浪尖上的翁氏三兄弟三個月后，再度被迫成為主角。

浪莎交惡沃爾瑪的報道充斥坊間，起因是國家調整退稅政策——針織產品的出口退稅率從7月1日開始再下調2%。為此，翁氏兄弟思考著要不要繼續以低廉的價格跟這個全球零售巨頭合作下去。

出口退稅的再度調整，對于諸多出口導向型的制造企業而言，實際只是生存環境惡化的誘因之一，此前，他們已經承受了諸如人民幣升值、原材料成本漲價、勞動力成本上升等的巨大考驗。翁榮金認為，沃爾瑪至少要提高30%的價格，才有繼續合作的可能。

在中國市場翁榮弟敢放豪言：“浪莎的襪子定價1塊錢，沒企業敢定價1.1元。”而面對沃爾瑪這樣的國際買家，翁氏兄弟考慮到盡管今天沒有加價的可能，但將來還可能合作，于是知趣地閉上了嘴。

在全球市場上喪失產品定價權以及產品增值分配權，這幾乎是所有中國制造業的軟肋。

許多國際知名品牌都將生產訂單交給中國企業去做，已是公開的秘密。 然而，低廉的勞動力成本雖為中國帶來了大量生產訂單，但執行這些訂單的中國生產廠家最終能賺多少錢呢？《英才》記者從翁氏兄弟那里得到的答案是“10%都不到”。

如今不缺資本、不缺中國市場的浪莎，缺少現代化的公司治理、缺少技術創新、缺少產業升級、缺少全球品牌知名度、缺少全球銷售網絡建設……

我們認為像浪莎一樣的中國制造業正身處三岔口或是臨界點，翁氏兄弟也認同《英才》的判斷。

日本學者大前研一近年來出版了一本新著，名為《中國：出租中》。這個書名乍聽起來有些刺耳，正如這本書封面上所寫的：“全球最大的企業‘中國株式會社’正在出租土地、人民、智慧、權力……”這不是預言，這是中國正在發生的事。

不難理解，浪莎如何轉型？如何能在全球市場上贏得尊重？他們所面臨越來越多的難題，也是眾多中國制造業乃至中國整個工業界所必須面對的。

文|本刊記者 楊柳 編輯|張剛

翁氏三兄弟的生活還和以往一樣規律。清晨四五點，大老板翁關榮就來了，在廠區各處轉悠；七點半，二老板翁榮金準時出現；三老板翁榮弟來得晚點，九點左右。如果沒事，三兄弟“整天呆在廠里”。

除了一塊在*ST長控復牌前一個月就樹起的“熱烈慶祝浪莎股票在上海成功上市”的紅色廣告牌，浪莎看起來與喧囂的資本市場似乎并無太多關聯。

聽這樣的描述，平micro;到幾乎要令人忘卻就在幾個月前的A股市場上，這家在“子行業的子行業”里精耕細作十余年的企業掀起了怎樣的軒然大波。

2007年4月13日，停牌近4個月的*ST長控復牌，開盤第一筆14.36元，第二筆成交價就變成了29.74元，第三筆即40元，隨后的半小時，狂ì至85元，漲幅高達1083.84%，刷新了由ST仁和創下的A股市場股改復牌的最大漲幅紀錄。下午一點，*ST長控被上交所緊急停牌，收于68.16元。

*ST長控正是浪莎借來上市的“殼”。

“（這樣的表現）我當然想不到。”翁榮弟邊說邊扒了口醬香排骨飯，這種38元一份的飯里有他喜歡吃的鍋巴。“我也不高興。”他接著說。

不高興的事恐怕還在后頭。4月20日，*ST長控再度復牌。此后，截至9月7日的94個交易日里，*ST浪莎（*ST長控5月30日起變更為*ST浪莎）共有46個停板——25個漲停，21個跌停。“不正常，不是漲停就是跌停，搞得我們很為難。”浪莎集團副總經理金洲斌告訴《英才》記者。

資金殺進殺出，股價忽上忽下，*ST浪莎的走勢可謂云譎波詭，在《2007十大妖股》那張網上流傳甚廣的榜單里，*ST浪莎赫然排在第一位。

這樣的排名，翁榮弟一定不會贊同，他會懇切地告訴你——對股民，對社會，我們浪莎都是非常負責的。他也許還會建議你看一下公司不久前公布的2007年中報，根據這份看起來很牛的報告，今年上半年，*ST浪莎實現凈利潤33654.91萬元，每股收益5.159元。

那么，隱藏在迷霧與光環下的*ST浪莎到底是什么樣子？

資本運作 被莊家操縱

莊家將了浪莎一軍。這一軍，將得浪莎進退不得。

“今年，浪莎通過借殼*ST長控上市，進入資本市場。停盤復權后，最高漲幅達到1379.8%（原文如此），創下了中國A股市場股改復牌的最大漲幅紀錄。我想這也是一個品牌知名度和影響力的直接體現，反映了廣大股民和消費者對浪莎的充分信任。”

這段話摘自翁榮弟在第三屆義烏會長論壇上一篇名為《資本運作：企業快速發展的助推器》的演講。疑慮由此而來，浪莎是不是真的懂得資本運作的奧秘？

當然，根據翁榮弟的說法，早在1998年，浪莎就已提出上市的問題并找過南方證券。在上市的路徑選擇上，浪莎原本希望直接通過IPO上市，但由于2005年的大規模股改，IPO與再融資被叫停一年，而申請新股發行一般也要等上2-3年，這讓浪莎把目光放在了“借殼”上。

“他們多次表示要借殼上市，我們就給他們推薦了一些上市公司。”上海瑞盈投資管理有限公司副總裁蘇建平對《英才》記者說。瑞盈是浪莎在2005年為上市而聘請的財務顧問。此后一年多時間里，蘇建平等三人給浪莎推薦了銀泰股份、錦州六陸、綿陽高新、*ST長控等四家上市公司。最終選中*ST長控，是因為瑞盈投資設計了一個“收購加投資”的方案，即，浪莎在宜賓建立一個生產基地，而當地的絲麗雅集團恰恰是浪莎的上游公司，“對雙方都有好處”。

讓蘇建平沒有想到的是，就在“收購價格已經確定，收購協議已經擬好，談判基本上已經成功”的時候，浪莎·臉不認賬了。

2006年9月1日，四川省國資委授權宜賓市國有資產經營有限公司與浙江浪莎控股有限公司簽署了《股權轉讓協議》，將*ST長控占總股本57.11%的3467萬股國家股，以7000萬元轉讓給浪莎控股。浪莎控股承諾，自股改實施之日起，受讓四川省國資委所持公司非流通股份，在36個月內不通過交易所掛牌交易或轉讓。

此后，瑞盈投資一直沒有收到280萬元的財務顧問費，而且，浪莎還轉而聘請興業證券為收購和上市公司股改的財務顧問。據蘇建平說，就在正式協議簽訂之后，翁榮金還跑到上海向他們咨詢過債務、重組等諸多事宜，瑞盈方面都給出了書面意見。

“他們說你就出幾趟差還收這么多錢，”說起浪莎拒付顧問費的理由，蘇建平啞然失笑，“我說我就坐在家里你也得給我錢。”

多次催討不成后，瑞盈投資將浪莎集團告上法庭。6月底，浙江金華中級人民法院做出了浪莎向瑞盈投資支付100萬元財務顧問費的判決。雖然有些失望，蘇建平還是接受了這一判決，“一上訴又要半年，哪有那么多精力？”

為了浪莎上市，蘇建平前后去過七八次義烏，對于翁氏三兄弟的資本水性，他感覺“他們了解得不是太多，但是接受得很快”，但現在，他認為“他們拿了上市公司也不會弄，也沒有找到合適的人幫忙打理，時間長了，也是有問題的”。

讓蘇建平產生這種感覺的是浪莎目前的股價——9月7日，*ST浪莎收盤價是45.89元。

“這個股價非常不合理。”蘇建平說，“在我看來，如果中國二級市場的市盈率正常的話，它的估值應該是6－8元，加上一點兒泡沫，應該也就是8－10元。”

國泰君安證券研究所副所長李質仙并沒有專門研究過*ST浪莎這只股票，但他也認為其股價“不是太正常”，因為“它的收益都是重組收益，正常業績現在也看不出來”——浪莎控股集團目前注入*ST浪莎的只是內衣這部分資產，盡管2007年的中報看上去很美，但公司33654.91萬元的凈利潤里包含了28536.83萬元的債務重組收益以及4848.14萬元的轉讓股權收益，扣除非常性損益后基本每股收益僅為0.026元。

并不是只有外部人士才這么看。浪莎上市后，集團一位高層常被朋友追問能不能買點*ST浪莎，他的態度都是不鼓勵。“我們知道我們這個高股價是炒作出來的，”他說，“我們盤子很小，流通股只有2000多萬股，所以會被人家操縱來操縱去。”

那么，是什么人在操縱*ST浪莎？

蘇建平認為基本上可以排除翁氏三兄弟聯合坐莊的“嫌疑”，因為這“對他們一點好處都沒有”——“將來如果你的資產通過增發配股裝進去，要是股票價格低，它裝進去占的股份就多，現在價格那么高，相當于一股40塊錢去收購自己的資產，它不是不劃算嗎？”更何況，翁氏三兄弟的手里并沒有籌碼，“人家早就把二級市場的股票收起來拿去炒了。”

莊家將了浪莎一軍。這一軍，將得浪莎進退不得。“我們希望持續穩步發展，你不要大起大落，我不喜歡大起大落，”翁榮弟對《英才》記者說，“但是，現在我們沒有辦法。”

在蘇建平看來，辦法還是有的。“要盡量提示市場風險，而且要把公司的實際情況多次跟投資者說清楚。要跟莊家對著干，不要坐著看，要打壓他，不要讓他在那兒瞎弄。”

家族企業 三兄弟不分家

“他們三個基本上就是翁榮金說了算，其他兩個都是配角。”

無論從哪個角度看——外表、談吐、性格、氣質，翁氏三兄弟的差別都很大。

最具親和力的是大老板翁關榮，因為稍顯凌亂的辦公室，他很不好意思地解釋了兩三次，《英才》記者的問題，他有問必答，只是滿口的方言讓人云山霧罩，他辦公室的門一直開著，短短十幾分鐘，就有三撥人隨意進出。談鋒最健的是三老板翁榮弟，比起企業治理，他似乎更愿意聊聊軍事，他有很多“部隊的朋友”，對我們國家的軍備水平，他憂心忡忡。二老板翁榮金心思最縝密，他不茍言笑，拒絕一切與個人有關的問題，如此嚴肅的一個人卻擁有一張頗具幽默感的名片，名片的背面是一幅他騎在玩具木馬上的漫raquo;，馬身上寫著——馬上成功。

貿易是翁氏三兄弟的老本行，俗稱二道販子。老二翁榮金最先入行。1986年，高中畢業的翁榮金投奔遠在新疆的姑媽，在得知當地人工飾品熱銷后，他火速趕回義烏，用借來的幾萬元錢進足了貨，然而，等他和老三翁榮弟擠在火車上站了四天四夜回到新疆時，卻發現人工飾品早已遍地開花，直接損失1萬多。雖然頭一回試水就差點被淹死，翁榮弟卻自認兄弟們的小販生涯“還算成功”，他們倒騰過玩具、畫冊、襪子等六類商品，最終發現賣襪子是最賺錢的，由此走上了由貿而工的道路。

一起打拼了20多年，看別的兄弟分分合合，翁氏三兄弟仍是鐵板一塊的樣子。總部設在義烏的華略管理咨詢有限公司事長蔣小華認為，這主要得益于三兄弟比較明確的分工：老二翁榮金是事長，管戰略；老三翁榮弟是總裁，管經營；老大翁關榮是總經理，管生產。《四川長江包裝控股股份有限公司發行股票購買資產、重大資產出售暨關聯交易報告書》上顯示：浪莎控股在經營方針、投資計劃、重大戰略決策等事項上，翁氏三兄弟十八羅漢商一致決定，具體經營、投資方案、戰略實施等事項由翁榮金決定。

“他們三個基本上就是翁榮金說了算，其他兩個都是配角。”蘇建平說。

利益共享大概也是兄弟三人合作至今的一個重要原因。在義烏的黃金地段買房子，三兄弟一人一套；買別墅，一人一幢，挨著住；買車，一人一輛奔馳（大老板更愛開帕薩特，順便說一句，他用的手機還是三四年前花2000元買的諾基亞)#8943;#8943;而那個看起來體現著可愛的平均主義思想的集團股權比例——翁關榮33.33%、翁榮金33.34%、翁榮弟33.33%，也被翁關榮一口否認，“我們股權沒有分，沒有你百分之幾我百分之幾。”

三兄弟的夫人也都安置在了浪莎，三老板娘以前管外貿，現在是公司的黨支部書記，兼做出納，另兩位翁夫人都在門市部。

不只是家族內部成員，翁榮金在整個集團推行的都是“家文化”。

浪莎集團的企管部經理梁潔生告訴《英才》記者，公司的很多高管，都是浪莎自己培養的。浪莎目前的三個副總，有兩個是從公司創業開始一直做到現在的，另外一個也做了七八年。十幾個事業部部長，基本上也都是內部培養的，至少都干了六七年。“老板們并不排斥家族企業的說法，但這么多年發展下來，浪莎可以引進人才，卻不會相信‘空降兵’。”他說。

所有權由家族成員控制，經營管理權由家族成員把持，決策程序由家族成員共商，浪莎的管理可以說是典型的家族式管理。

管理的問題，在蔣小華看來，是浪莎“必須突破”的一個問題。他批評浪莎的管理結構松散、隨意，“舉個很簡單的例子，如果說你想到浪莎去，非常容易，不需要經過一些很嚴謹的程序#8943;#8943;它的辦公大廳，我有時候感覺甚至像一個菜市場。”那是一個倉庫大小的辦公大廳，沒有隔間，翁榮金本人據說很為這樣的辦公格局感到自豪。

“他們的人才結構跟很多企業比較都是偏弱的，他們很少去引進高端人才，在我們看來，他們缺少比較專業的人才……企業家的能力太強，中層管理者的能力太弱，有這種感覺。”

蔣小華還覺得三兄弟應該開始考慮接班人的問題，“假設天災人禍，公司除了他們三兄弟，還有Euml;有這個能力？”

對這個問題，翁榮弟很是不屑。“還早著呢。”他說。翁榮弟今年還不到40歲，他的兩個哥哥，一個54歲，一個44歲。

國際化之路 與沃爾瑪的紛爭

“你繼續叫我虧，不可能。”

經過義烏市稠州西路的時候，翁榮弟指著車窗外的一個小廠說，“這就是我們起步的地方。”

這個地方，留給集團副總金洲斌的最初印象，充其量也就是個家庭式作坊。1995年，金從新疆某國營工廠辭職，到義烏宏光針織有限公司（浪莎的前身）學習修理襪機，當時的浪莎既做襪子又搞繡花，還跑貿易，所有員工加在一起不過幾十人。

現在的浪莎，則擁有5000名員工、占地60萬公頃的工業園以及近萬臺（套）全球最先進的數碼設備，日產量超過了200萬雙。

浪莎能長這么大，翁關榮連說“想不到”。最初幾年，兩個弟弟大量引進昂貴的進口襪機時，做大哥的一直擔著心，“第一年100臺，第二年300臺#8943;#8943;還是有點兒怕，沒見過，我說你做這么多怎么賣得完？”

他的擔心不無道理。光是義烏市，就有大大小小1400多家襪子生產企業，而鄰近的諸暨市大唐鎮，一個鎮就有2400多家企業生產襪子。一塊不大的蛋糕，多少人在搶著吃！浪莎得以生存，真可以說是大浪淘沙。

成功的關鍵是品牌。1995年，浪莎剛剛成立，企業還未投產，翁氏三兄弟就向國家商標局申請注冊商標，花了“好幾萬塊錢”把當年42個大類的商標統統注冊了。1996年，中央電視臺還沒有一條襪子廣告，三兄弟就投入500萬在央視《每周一歌》節目打廣告，5秒鐘的廣告播了一年。“還在好多頻道重播，那時候重播不收錢，現在就是5000萬都拿不下來了。”翁榮弟補充道。

2007年1月10日，中國品牌研究院公布了《中國最有價值商標500強》，浪莎以6.77億元的價值躋身其中。

相形之下，浪莎的同城對手夢娜雖然起步略早，卻因前幾年產品供不應求，毫無品牌意識而被浪莎遠遠拋在了身后，等它開始注重品牌建設的時候，為了拿下2008年北京奧運會襪類產品獨家供應商的席位，它付出的代價是500萬美元。其事長宗谷音唏噓不已，數月前接受某媒體采訪時還承認自己“前幾年實在太幼稚了，沒有做好品牌的規劃和可持續發展”。

“我們做了別人不敢做的事情，現在有人敢做了，但是我們已經有了質的飛躍。”翁榮弟說。

在襪子這個雜草叢生的行業，浪莎原本也是一棵“野草”，可它最早長成了一株喬木，搶走了更多的土地、陽光和雨露。

隨后，浪莎原來了快速增長的幾年，“跨越的幅度很大，一年就增加一兩個億。”金洲斌說，“直到2000年。”

在浪莎采訪，2000年是一個被廣泛提及的年份。在金洲斌的記憶里，這一年，國內市場開始飽和，同業競爭開始變得激烈，發展速度開始放緩。翁榮金則回顧說，這是浪莎開始拓展國際市場的一年。

起初，浪莎只是做一些日本的小單。中國入世之后，浪莎的出口發展到了歐美。據翁榮金透露，2006年，浪莎的出口訂單額是7000萬美元。

然而，這7000萬美元里，有多少利潤可圖呢？

今年暑假，東華大學（原中國紡織大學）紡織學院的教授張佩華在大唐鎮調研襪業的發展情況，當地的襪業基本以外銷為主，因為出口利潤太低，很多企業開始轉做內銷，“做內銷就是庫存大，但是它的利潤要比做外銷高。”她說。

比起大唐的同行，浪莎的核心競爭力在于它的品牌，可到了國外，浪莎這個牌子還能叫得響嗎？

在浪莎集團內部的iquest;來賓館，我們巧遇來自意大利的工程師安吉洛、艾米麗夫婦，受大客戶的委托，夫婦倆在浪莎生產襪子，然后運回意大利，以其它三四個品牌銷售，因為，“在意大利人的概念里，看到中國品牌，下意識就會覺得這個產品相對來說很廉價，不便宜不可能。”艾米麗對《英才》記者解釋。

貼牌是浪莎出口的主要形式，加之這幾年人民幣升值、出口退稅調整、原材料價格上漲、人工成本增加、土地價格上漲，浪莎簡直成了國外客戶的廉價工廠。

2007年，隱忍已久的浪莎終于爆發。7月，浪莎公開表示，除非沃爾瑪提高至少30％的價格，否則浪莎不再為它加工產品。浪莎2003年進入了沃爾瑪的全球銷售體系，2005年接了沃爾瑪300萬美元的訂單，2006年接了250余萬美元的訂單，2007年訂單降到了220萬美元。截至7月底，沃爾瑪的訂單全部完成。

“我真的無所謂，有就做，沒有就算了，虧本的肯定不能做，以前有合同，我虧多少不是你的事情，但是后面，該加的要加，你繼續叫我虧，不可能。”翁榮弟壓低了聲音說，他不太愿意就沃爾瑪的事情發表評論，叫板沃爾瑪的報道大量刊登之后，沃爾瑪很生氣，給他們打了電話。“我們還是要保持關系嘛。”

金洲斌則說他們“一說到沃爾瑪就來氣”。金負責浪莎棉襪的生產與銷售，比起外銷，他更愿意做的是內銷，2006年，棉襪事業部實現了一兩億元的銷售額，內、外銷的比例差不多是70%:30%。“外銷主要是貼牌，就不是自己掌握自己的命運，它今天給你做明天給別人做。我做內銷，市場就掌握在我自己的手上，人家都求我。”他說。

與沃爾瑪的紛爭雖然已經告一個段落，但是，在殘酷的大環境下，浪莎的國際化之路或許暫時蒙上了陰影。

襪業未來 優勢正在消逝

“無縫內衣這兩年已經做爛了。”

翁榮金習慣將浪莎的成功歸結為“天時、地利、人和”，在潛心研究義烏模式多年的蔣小華看來，這些優勢，正在慢慢消逝。

首先是地不利了。眾所周知，義烏擁有全國最活躍的小商品市場，但當義烏模式在全國各地被復制的時候，它的優勢現在越來越弱，比不上幾年前或是十年前了。地價上漲也是個大問題，據蔣小華介紹，義烏北接浦江縣，兩地交界之處，前者的地價竟是后者的兩倍多。

跟著是人不和了。在義烏，招工變得越來越難。華略服務的所有企業幾乎天天招人、天天缺人，即便人招到了，據蔣小華觀察，人工成本也比1995年至少·了一倍，以流水線工人為例，以前大概500-600元，現在的標準在1000元上下，以前談不上什么福利，現在企業福利不好招不到工人。

至于天時，更是要命。人民幣升值、出口退稅下調、原材料價格上漲、治污成本增加……哪一條不是紡織企業的緊箍咒？襪子生產的利潤，借用一句歇后語來說是：老鼠尾巴熬湯——沒多大油水。關于具體數字，《英才》記者從翁榮弟那里得到的答案是“10%都不到”，而多數受訪者對這一說法也基本認同。

當這所有的一切一齊來襲，浪莎是不是已經走到了一個臨界點上？

現在說臨界點，翁榮金認為為時過早。“中國的勞動力還是比較豐富的，加大研發力度，提高產品附加值，企業還是有生存空間的。”他說，“品牌是企業的生命，規模不是。我把這個品牌把握好，中國13億人口，生活水平提高了，今天消費一雙襪子，未來可能消費五雙，打網球有打網球的襪子，踢足球有踢足球的襪子。”

話雖如此，翁榮金顯然感受到了產業轉型升級的壓力，除了每年投入幾百萬元用于研發，浪莎已經開始向高端市場靠攏。而且，這幾年浪莎也做過一些多元化的嘗試。它收購了一家國有工廠，生產高壓鍋；成立了浪菲日化有限公司，生產日用品；它還投資房地產，在義烏城區嘗試著開發了一個小區。高壓鍋業務，因為股東之間的合作不好，浪莎已經退出。房地產方面，因為趕上宏觀調控，這兩年也沒去發展，不過，公司還保留著開發房地產的人才，而且，從翁榮弟談起最近海爾投資地產的興奮神情，你很容易判斷，只要有機會，浪莎隨時可能重出江湖。

其實，在國外，許多像浪莎這樣靠襪子發家的企業都經歷了多元化的擴張階段。美國莎莉集團(Sara Lee Corporation)在2007年《財富》世界500強中排名第389位，它的前身就是由衛斯理·漢斯在1901年創辦的Hanes襪業公司，但現在，食品是它的主營業務，至于襪子，雖然它仍是美國最大的絲襪公司，但那只是它諸多業務中的一小塊而已。日本厚木株式會社（Atsugi Co.， Ltd.）創辦于1947年，是開發無縫連褲襪、厚連褲襪、棉（絲）襪、內衣產品的先驅者，如今，除了包括襪子在內的紡織業務，它也經營房地產的租售業務。

現階段，浪莎的打法以收縮的相關多元化為主，它計劃利用已有的近2000家專賣店，到2008年，在國內建立5000家浪莎時尚生活體驗館，“消費者可在館內享受到從襪品、內衣到家居、家紡等內裝產品的一站式服務，使單一的襪子品牌不斷延伸。而第一步就是啟動浪莎的內衣市場。”2006年，浪莎斥資2億元高調進入內衣產業，它選擇的是比較高端的無縫內衣領域。

張佩華認為浪莎“掉頭比較快”，可惜的是，它進入的無縫內衣行業“這兩年已經做爛了”。“義烏是無縫內衣的發源地，可也是義烏把這個行業做爛的，這個產品本身的檔次比較高，義烏（的企業）做一些廉價的東西，真正好的產品也就賣不了高價了。”

這些問題，翁榮金并非不知道。2003-2004年，義烏生產的無縫內衣價格急劇下跌，翁榮金還分析，這種現象的產生，是因為義烏無縫內衣企業的研發環節相對薄弱和缺乏叫得響的品牌。

股改時，浪莎曾作出承諾：若重組完成后，*ST長控2007—2009年每年實現的凈利潤（扣除非常性損益）低于1120.20萬元、1400.25萬元、1750.31萬元的差額數將由浙江浪莎控股有限公司用現金向*ST長控補足。但半年報顯示，2007年1-3月，浪莎內衣的凈利潤為83.9萬元。同時在合并浪莎內衣報表之后，*ST浪莎4-6月扣除非常性損益后的凈利潤僅為10.9萬元，離1120.20萬元的全年目標差距甚遠。

翁榮金承認，襪業所在的紡織業其實是一個候鳥型產業，種種因素所迫，它勢必會轉移到越南、老撾、印度甚至非洲等新興市場去，因為那里勞動力等的成本更低。不過，他似乎并不擔心那一天的到來，那時“中國13億人都認識浪莎了，提起襪子就買浪莎了，我到老撾去加工，我到越南去加工，到非洲去加工，物流現在成本非常低，船運過來五六千塊，不一定在中國生產”，他舒了口氣補充說，“未來的發展可能品牌才是（企業的）生命。”