“娃哈哈”讓中國企業(yè)顏面掃地

如果說我們從這次災(zāi)難性事件中能夠獲得什么，那就是老祖宗的一記耳光。

“娃哈哈”事件的后果可能是災(zāi)難性的。這并非危言聳聽。

事件起源于宗慶后和達(dá)能錯(cuò)誤估計(jì)了中國飲品市場(chǎng)的發(fā)展形勢(shì)。1993年前后，宗慶后從烏煙瘴氣的保健品市場(chǎng)且戰(zhàn)且撤，轉(zhuǎn)而進(jìn)入飲料領(lǐng)域，卻陷入了尋找不到主打產(chǎn)品的困境。他先后開發(fā)出酸梅飲、關(guān)帝白酒、清涼露、平安感冒液等新品，但這些產(chǎn)品無一成功。更嚴(yán)重的是，他投資娃哈哈美食城，期望以此上市卻不果，公司一度陷入了經(jīng)營上的絕地。

同樣，達(dá)能在1996年與百富勤共同投資娃哈哈時(shí)，根本沒有指望這筆投資能夠在10年后為達(dá)能全球業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)8%的營業(yè)額。出于同樣的誤判，達(dá)能接受了“娃哈哈”品牌不進(jìn)入合資公司，而宗接受了合資公司獨(dú)家使用品牌的權(quán)利。

1996年的草率安排埋下了今日紛爭(zhēng)的禍根。但是，今天的紛爭(zhēng)并不像一紙合同表現(xiàn)得那么一目了然。如果僅僅根據(jù)1996年合同來行權(quán)，達(dá)能大可不必使盡陰柔手段，一紙?jiān)V訟和大股東權(quán)力即可擺平宗慶后。達(dá)能委曲求全和宗慶后的咄咄逼人，恰恰說明一個(gè)問題：娃哈哈業(yè)務(wù)的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)不在品牌，而在渠道上。與當(dāng)年秦池和今天的國窖不同，娃哈哈走的是“跟進(jìn)戰(zhàn)略”，即在某項(xiàng)產(chǎn)品獲得市場(chǎng)認(rèn)可后，以分銷力量迅速搶占先行者開辟出的陣地。這一點(diǎn)在宗慶后于1998年力推聯(lián)銷體模式后，變得更為突出。宗慶后的貢獻(xiàn)是對(duì)中國市場(chǎng)的深刻理解和讓娃哈哈10年立于不敗之地的營銷能力。這種貢獻(xiàn)的外現(xiàn)就是宗一手創(chuàng)建的營銷體系對(duì)于娃哈哈品牌強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)。

對(duì)中國飲品市場(chǎng)發(fā)展的誤判和業(yè)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)的理解分歧，使雙方在1996年的合同呈現(xiàn)高度不完全的特征。宗慶后正是抓住了這種契約的不完全性，率然發(fā)難的。但是，宗慶后在發(fā)難方式的選擇上走出了大俗手，而后續(xù)應(yīng)對(duì)上的錯(cuò)誤更使俗手變成了惡手。

客觀地講，在兩會(huì)前，事態(tài)控制權(quán)在宗慶后手上。畢竟，品牌和渠道幾乎意味著娃哈哈飲品業(yè)務(wù)的全部?jī)?nèi)容，前者所有權(quán)歸娃哈哈集團(tuán)（宗為實(shí)際控制人），后者為宗慶后一手掌握。宗慶后在兩會(huì)上打出了悲情牌，欲效三一集團(tuán)向文波奇招攪局之計(jì)。殊不知，時(shí)殊事異，這種動(dòng)輒以民意要挾政略的做法已經(jīng)深被高層反感。更有甚者，當(dāng)前高層中關(guān)于“反思過度開放”與“批判狹隘民族情緒”的爭(zhēng)論亦在發(fā)酵，適逢高層人事交接時(shí)刻，由此引起的政爭(zhēng)是相當(dāng)敏感的內(nèi)容。

宗慶后打鬼引出了鐘馗，不但葬送了優(yōu)勢(shì)盤局，大而言之，對(duì)我國對(duì)內(nèi)“構(gòu)建和諧社會(huì)”和對(duì)外“和平崛起”的大政方針造成相當(dāng)不利的影響。從國內(nèi)講，宗慶后挑動(dòng)對(duì)立情緒的做法，為民營企業(yè)家樹立了一個(gè)非常壞的榜樣，那些已經(jīng)或即將開展國際合作的民營企業(yè)家會(huì)否由此突破道德底線？從國際上講，即便宗慶后確實(shí)在貢獻(xiàn)與收益不對(duì)等上占理，而這種赤裸裸的要挾，亦讓中國企業(yè)、中國企業(yè)家乃至中國社會(huì)在國際社會(huì)面前顏面掃地。

中國五千年文化不僅僅沉淀了禮儀禮法，更錘煉出了以柔克剛的豐富戰(zhàn)術(shù)。如果說我們從這次災(zāi)難性事件中能夠獲得什么，那就是老祖宗的一記耳光。