華晨金杯的利潤中心

在汽車行業競爭加劇的今天，華晨金杯走上了一條更加精細化的管理道路。

2007年3月23日，金杯汽車發布2006年度報告，宣布結束連續兩年虧損的局面，扭虧為盈。就在該報告發布前幾天，華晨汽車董事長祈玉民曾對外表示，通過優化采購流程和聯合采購等種種手段，華晨集團2006年降低了7億元人民幣的采購成本，2007年的目標是“再降低11億元人民幣”。

不過，盡管金杯汽車(600609.SH)剛剛扭虧，華晨集團卻依然處于虧損狀態。祁玉民表示，除了銷量的提升，華晨今年另外一個目標是扭虧為盈。當然，要實現這一目標只靠規模效應顯然不夠，華晨正致力于控制采購成本。在控制成本方面，華晨旗下公司華晨金杯依靠信息技術手段正在成為集團的表率。

降低50%的庫存

華晨金杯擁有金杯和中華兩大車系，2006年兩大車系銷售量突破13萬。“按照正常的生產節拍，每過100多秒鐘就有一輛新車下線。” 華晨金杯信息部部長彭震宇說，“這就對汽車零部件的物流配送提出很高的要求。因為在一輛車的上千個零部件中，任何一個部件的缺失都會導致整個生產流程的停滯。”

從1992年畢業進入如今的華晨金杯，彭震宇從事汽車行業信息化工作已有15年時間。經過這15年的摸爬滾打，汽車行業各個環節的特點和信息化工作的各項技術他都已經了然于胸。在最近3年多的時間里，信息部主導完成了華晨金杯SAP、CRM、SCM以及物流配送系統的開發實施。

在2006年之前的一段時間里，零部件的管理采取“看板”的方式：各部件的需求信息經過手工計算后，在看板上顯示出來。……