華晨金杯的利潤(rùn)中心

在汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的今天，華晨金杯走上了一條更加精細(xì)化的管理道路。

2007年3月23日，金杯汽車發(fā)布2006年度報(bào)告，宣布結(jié)束連續(xù)兩年虧損的局面，扭虧為盈。就在該報(bào)告發(fā)布前幾天，華晨汽車董事長(zhǎng)祈玉民曾對(duì)外表示，通過(guò)優(yōu)化采購(gòu)流程和聯(lián)合采購(gòu)等種種手段，華晨集團(tuán)2006年降低了7億元人民幣的采購(gòu)成本，2007年的目標(biāo)是“再降低11億元人民幣”。

不過(guò)，盡管金杯汽車(600609.SH)剛剛扭虧，華晨集團(tuán)卻依然處于虧損狀態(tài)。祁玉民表示，除了銷量的提升，華晨今年另外一個(gè)目標(biāo)是扭虧為盈。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)只靠規(guī)模效應(yīng)顯然不夠，華晨正致力于控制采購(gòu)成本。在控制成本方面，華晨旗下公司華晨金杯依靠信息技術(shù)手段正在成為集團(tuán)的表率。

降低50%的庫(kù)存

華晨金杯擁有金杯和中華兩大車系，2006年兩大車系銷售量突破13萬(wàn)。“按照正常的生產(chǎn)節(jié)拍，每過(guò)100多秒鐘就有一輛新車下線。” 華晨金杯信息部部長(zhǎng)彭震宇說(shuō)，“這就對(duì)汽車零部件的物流配送提出很高的要求。因?yàn)樵谝惠v車的上千個(gè)零部件中，任何一個(gè)部件的缺失都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)流程的停滯。”

從1992年畢業(yè)進(jìn)入如今的華晨金杯，彭震宇從事汽車行業(yè)信息化工作已有15年時(shí)間。經(jīng)過(guò)這15年的摸爬滾打，汽車行業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)和信息化工作的各項(xiàng)技術(shù)他都已經(jīng)了然于胸。在最近3年多的時(shí)間里，信息部主導(dǎo)完成了華晨金杯SAP、CRM、SCM以及物流配送系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)實(shí)施。

在2006年之前的一段時(shí)間里，零部件的管理采取“看板”的方式：各部件的需求信息經(jīng)過(guò)手工計(jì)算后，在看板上顯示出來(lái)。不過(guò)，產(chǎn)量的激增和汽車更加個(gè)性化的要求使這種管理模式受到挑戰(zhàn)，“人工的計(jì)算速度和準(zhǔn)確性已經(jīng)無(wú)法滿足實(shí)際需求”。

針對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中遇到的這一問(wèn)題，2006年初，彭震宇帶領(lǐng)信息部團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)了一套配送系統(tǒng)。“系統(tǒng)的主要功能就是要自動(dòng)計(jì)算生產(chǎn)線對(duì)物料的需求信息，并將指令自動(dòng)傳遞給相關(guān)用戶，以高度的準(zhǔn)確性和效率性支持供應(yīng)商和物流部門進(jìn)行配送。”

正常狀態(tài)下，根據(jù)生產(chǎn)線實(shí)時(shí)信息、BOM（物料清單）數(shù)據(jù)信息和各類物料的送貨提前期等屬性值，按照事先設(shè)定好的計(jì)算邏輯，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)計(jì)算并發(fā)出配送指令，指導(dǎo)物流部門和供應(yīng)商按照J(rèn)IT（Just In Time，“及時(shí)生產(chǎn)”，系日本豐田總結(jié)出的一種生產(chǎn)方式）的原則及時(shí)送貨。這一系統(tǒng)給物流部門的庫(kù)存控制帶來(lái)極大幫助，“在已實(shí)施物料中，平均庫(kù)存降低幅度超過(guò)50%”。

在傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)里，采購(gòu)部門和財(cái)務(wù)部門產(chǎn)生矛盾是一個(gè)普遍現(xiàn)象。此前曾就職于一家冷凍機(jī)設(shè)備制造廠的現(xiàn)任武漢健民CIO柳駿，對(duì)此也頗有感觸。“采購(gòu)部門可能不顧生產(chǎn)部門的實(shí)際需求，大量采購(gòu)造成庫(kù)存積壓嚴(yán)重。但他們還有自己的理由，比如規(guī)模采購(gòu)可以降低成本。所以，要在保證協(xié)調(diào)生產(chǎn)的情況下最大限度降低庫(kù)存，幾乎是每個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的CIO都必須面對(duì)的難題。”

在銷售和售后服務(wù)方面，華晨金杯還設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)出一套DMS（經(jīng)銷商管理系統(tǒng)）對(duì)經(jīng)銷商和終端客戶進(jìn)行管理。“系統(tǒng)功能提供包括經(jīng)銷商進(jìn)銷存管理、銷售自動(dòng)化、售后服務(wù)及備件管理等，并支持最終客戶在線查詢所訂車輛的當(dāng)前狀態(tài)。”彭震宇說(shuō)，“這種基于B/S結(jié)構(gòu)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)交換，保證華晨金杯對(duì)出廠的每一輛車都能進(jìn)行跟蹤管理，同時(shí)通過(guò)提高客戶服務(wù)水平及銷售效率提升客戶滿意度。”

利潤(rùn)中心集群

從2004年開(kāi)始，華晨金杯兩大車系正式走向國(guó)際市場(chǎng)。“與眾多國(guó)際知名品牌汽車相比，國(guó)內(nèi)轎車的最大優(yōu)勢(shì)在于性價(jià)比。”彭震宇說(shuō)，“性價(jià)比主要包括功能和價(jià)格成本等指標(biāo)，在目前汽車行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，成本控制要從企業(yè)內(nèi)部入手。”

華晨金杯的ERP系統(tǒng)在2004年7月1日成功上線，中華和金杯兩大產(chǎn)品系列同時(shí)應(yīng)用SAP的信息系統(tǒng)。項(xiàng)目在短短的9個(gè)月時(shí)間內(nèi)實(shí)施完成，并一度成為SAP在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)應(yīng)用的一個(gè)代表案例。而在此后的兩年多時(shí)間里，華晨金杯又實(shí)施了幾期后續(xù)項(xiàng)目。“因?yàn)橄到y(tǒng)是個(gè)不斷完善的過(guò)程。”在最近的第4期項(xiàng)目中，華晨金杯進(jìn)行了高端財(cái)務(wù)決策支持項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)實(shí)施，其中一項(xiàng)重要內(nèi)容就是設(shè)置“利潤(rùn)中心”。

“通過(guò)優(yōu)化公司的成本核算計(jì)價(jià)方式，設(shè)置利潤(rùn)中心考核點(diǎn)，通過(guò)商業(yè)智能技術(shù)獲取系統(tǒng)數(shù)據(jù)。”彭震宇說(shuō)，“其目的在于分析、管理、考核和控制企業(yè)個(gè)體的經(jīng)營(yíng)管理行為和效果，加強(qiáng)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的過(guò)程控制。”華晨金杯的具體做法是，首先把每個(gè)職能部門劃分成多個(gè)“利潤(rùn)中心”，并將之作為一個(gè)模擬的獨(dú)立法人公司進(jìn)行考核管理。“比如生產(chǎn)部門，系統(tǒng)里可以直接顯示該生產(chǎn)職能部門的利潤(rùn)情況，資產(chǎn)負(fù)債情況，投資回報(bào)率等。”彭震宇說(shuō)，“作為生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人，成本、費(fèi)用支出和收入情況就可以一目了然。”

從此前的“大鍋飯”形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)“小灶”，這是華晨金杯信息部門的一個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。這種將看似無(wú)序的財(cái)務(wù)帳本量化的做法，使每個(gè)職能部門都能明白自己是否創(chuàng)造了價(jià)值，創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)動(dòng)用了多少資源，以及投資回報(bào)率的狀況。

發(fā)展中的挑戰(zhàn)

利潤(rùn)中心的管理模式，得到了華晨金杯上下一致的認(rèn)可。不過(guò)，除了這種在業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新，實(shí)際上，在華晨金杯公司內(nèi)部IT部門經(jīng)常受到來(lái)自其它部門的挑戰(zhàn)，比如來(lái)自管理層的挑戰(zhàn)。“領(lǐng)導(dǎo)出訪經(jīng)常帶回來(lái)一些新的管理思路，這就要求IT部門隨機(jī)應(yīng)變，不斷對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善。”彭震宇說(shuō)，“我們也會(huì)在某些方面進(jìn)行創(chuàng)新，挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)和原有的業(yè)務(wù)模式。”

信息部門和業(yè)務(wù)部門互相挑戰(zhàn)的同時(shí)，對(duì)IT部門員工的業(yè)務(wù)知識(shí)面也提出了更高的要求。管理學(xué)專業(yè)出身的周燕妮認(rèn)為，“一個(gè)CIO首先要懂管理。是否計(jì)算機(jī)專業(yè)出身并不能成為考核一個(gè)CIO的唯一標(biāo)準(zhǔn)。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，IT部門要從業(yè)務(wù)的被動(dòng)跟隨者逐漸轉(zhuǎn)變成一個(gè)主動(dòng)領(lǐng)跑者”。周燕妮身兼華晨金杯信息、計(jì)劃物流系統(tǒng)總監(jiān)和計(jì)劃物流部部長(zhǎng)兩個(gè)職位。

當(dāng)然，在快速發(fā)展的華晨金杯內(nèi)部，系統(tǒng)本身也不斷面臨調(diào)整。由于中華車系偏向歐美風(fēng)格，而金杯車系偏向日本豐田的設(shè)計(jì)思路，華晨金杯在研發(fā)和設(shè)計(jì)方面對(duì)兩大車系采用了不同的系統(tǒng)軟件，“不同系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸時(shí)經(jīng)常丟失一些數(shù)據(jù)包，需要進(jìn)一步優(yōu)化”。

除了系統(tǒng)本身，生產(chǎn)節(jié)奏的提速對(duì)信息部門也會(huì)帶來(lái)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。2007年，華晨金杯將銷售目標(biāo)提高到超過(guò)20萬(wàn)輛。“信息系統(tǒng)的支撐能力也要根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃不斷調(diào)整。”周燕妮說(shuō)，“在公司制訂年度生產(chǎn)計(jì)劃大綱之前，信息部門已經(jīng)對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行過(guò)嚴(yán)格評(píng)估。”

1997年至今的10年時(shí)間里，華晨金杯生產(chǎn)的金杯海獅車穩(wěn)居國(guó)內(nèi)輕型客車市場(chǎng)占有率的第一名，而中華系列轎車也在國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)中節(jié)節(jié)開(kāi)花。盡管如此，從華晨近兩年的市場(chǎng)策略看，依靠民族品牌起家的華晨金杯顯然志在打造一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)摹皣?guó)際品牌”。由是以觀，擺在華晨金杯信息化面前的挑戰(zhàn)，不過(guò)是剛剛開(kāi)始。