首席情感官：家族企業(yè)的隱型領(lǐng)袖

無論在發(fā)達(dá)國家還是在發(fā)展中國家，家族企業(yè)都大量存在而且頑強(qiáng)地發(fā)展著。有學(xué)者統(tǒng)計(jì)，由家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%—80%。世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%的企業(yè)由家庭所有或經(jīng)營。強(qiáng)生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉、迪斯尼等世界上著名的大企業(yè)幾乎都是由家族企業(yè)發(fā)展起來的。很多人把家族企業(yè)的成就歸功于家族團(tuán)隊(duì)的力量，認(rèn)為是家族成員的團(tuán)結(jié)鑄就了成功。

家族企業(yè)在團(tuán)隊(duì)合作上保持良好的記錄，僅僅是因?yàn)榧彝サ难}宗源關(guān)系嗎？實(shí)際上，我們可以了解到，家庭成員爭權(quán)奪利的現(xiàn)象比比皆是，兄弟姐妹之間、兩代人的傳承等矛盾激化不時(shí)出現(xiàn)。如果說家庭關(guān)系并不是家族企業(yè)成功的天然因素，那么是什么保持了家族企業(yè)在合作方面的優(yōu)勢呢？

事實(shí)上，有所成就的家族企業(yè)都會(huì)比別的企業(yè)花更多的精力來維護(hù)核心團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，而且在公司法定領(lǐng)導(dǎo)人之外往往還有著一個(gè)經(jīng)營公司成員感情紐帶的核心，充當(dāng)著“首席情感官”的角色。他（她）們在公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中扮演一個(gè)高級參與者、咨詢者和干預(yù)者的角色；在行政權(quán)力交接過程中穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)，幫助新一代領(lǐng)導(dǎo)人繼往開來；協(xié)調(diào)眾多家庭成員的利益、增強(qiáng)他們之間的關(guān)系。正是由于有聯(lián)系家族成員感情紐帶的首席情感官的存在，才使得家族企業(yè)的合作優(yōu)勢得以發(fā)揮出來。

此CEO非彼CEO

俗話說，每一個(gè)成功的男人背后都有一個(gè)偉大的女人。伊芙·蘇茲貝格作為《紐約時(shí)報(bào)》背后的女人功不可沒。她是《紐約時(shí)報(bào)》前擁有人阿道夫·奧克斯的女兒，后來她的丈夫阿瑟·蘇茲貝格接替奧克斯出任發(fā)行人。在伊芙·蘇茲貝格過世以后，《紐約時(shí)報(bào)》為她所撰寫的訃告中稱其“努力維持著她和4個(gè)子女、13個(gè)孫輩以及24個(gè)曾孫輩之間的家族聯(lián)系”，并且終生“暗地里”對該報(bào)刊有著“決定性的影響力”。她的一個(gè)子女曾說過，她是“讓我們所有人聚集在一起的黏合劑”。

眾所周知，企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系往往兼顧兩個(gè)層次。一個(gè)層次是以目標(biāo)、命令、紀(jì)律為特征的，大體屬于明面上的制度，另一個(gè)層次就是維系著企業(yè)成員之間合作關(guān)系和融洽氣氛的一種社團(tuán)關(guān)系。與此相對應(yīng)，除了偏于理性能夠掌控企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)袖——如通常所說的CEO（首席執(zhí)行官，Chief Executive Officer），在家族企業(yè)中，通常還有一個(gè)維系家族成員情感交流的領(lǐng)袖，這個(gè)領(lǐng)袖就是首席情感官（Chief Emotional Officer），是企業(yè)的另外一個(gè)CEO。伊芙·蘇茲貝格就是家庭成員扮演首席情感官的最佳例子。一個(gè)家族企業(yè)里有諸多成員，關(guān)系復(fù)雜，需要一位“CEO”來聯(lián)系感情，處理其中的紛爭。像紐約時(shí)報(bào)這樣成功的家族企業(yè)，也比別的企業(yè)花了更多的精力來維護(hù)核心團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，在公司領(lǐng)導(dǎo)人之外還有一個(gè)管理公司成員感情紐帶的首席情感官無疑是其成功重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

哈佛商學(xué)院教授丹尼爾·高爾曼在一項(xiàng)200家全球企業(yè)的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，大量管理失敗的原因，并不在于其領(lǐng)導(dǎo)人沒有顯耀學(xué)歷和聰明才干，而在于他們一無自知之明，二無自我節(jié)制，三無工作激情，四不善解人意，再加上也缺乏“社會(huì)技能”。因此，情商已經(jīng)可視為領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)絕對必要因素。但人無完人，你不能要求一個(gè)首席執(zhí)行官既懂管理，又擅長技術(shù)和財(cái)務(wù)，同時(shí)也具備相當(dāng)高的情商素養(yǎng)和社會(huì)技能，有些時(shí)候，首席執(zhí)行官可以兼任首席情感官，但更多時(shí)候，這一角色必須由另一個(gè)人擔(dān)任。

首席情感官可能是創(chuàng)始人的妻子，也很可能是家庭中德高望重的長者，還可能是與家庭成員關(guān)系都很不錯(cuò)的顧問。美國西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院家族企業(yè)中心副主任約翰·沃德說，首席情感官角色很重要，“他們不僅提供情感支持——調(diào)解糾紛、緩和矛盾、坦率溝通，同時(shí)也協(xié)助親家文化，保護(hù)家族傳統(tǒng)和價(jià)值觀，并確保家族成員聚集一起社交和娛樂。” 首席情感官的出現(xiàn)，猶如寒冷冬天里出現(xiàn)的一輪暖陽，溫暖了包括《紐約時(shí)報(bào)》、摩托羅拉、沃爾瑪、通用電器等家族企業(yè)CEO的心。

家族中的“王熙鳳”

有人把企業(yè)里的首席情感官比作《紅樓夢》中的王熙鳳，認(rèn)為她除了實(shí)實(shí)在在的財(cái)權(quán)之外，更多的是一個(gè)情感軟控人物。她無論在對待長輩關(guān)系、處理夫妻問題，還是在籠絡(luò)姐妹感情方面都游刃有余，甚至在處理賈府政務(wù)方面，也能將連賈政都辦不好的事情調(diào)理得順暢。

馬來西亞的龍頭房地產(chǎn)開發(fā)公司武吉佳拉產(chǎn)業(yè)便有這樣一位“王熙鳳”式的首席情感官。當(dāng)集團(tuán)總經(jīng)理童銀坤想把52位家族持股人聚集起來進(jìn)行家族晚餐時(shí)，他說，只要給一個(gè)人打電話就可以搞定了，那就是“我姑媽”。

這位德高望重的姑媽從童銀坤的父親開始創(chuàng)業(yè)時(shí)就開始輔佐公司了。“當(dāng)她拿起電話通知，每個(gè)人都是跑步前來”，童說。她能有效地召集大家，這點(diǎn)在20世紀(jì)90年代非常重要。當(dāng)時(shí)童和他的父親艾倫·童出售了一項(xiàng)家族企業(yè)，并創(chuàng)建了武吉佳拉產(chǎn)業(yè)。“我父親請她了解哪些家族成員想加入我們，僅一個(gè)周末，她就從家族成員中超過20人處籌集了一大筆資金。”

首席情感官雖然在處理錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系中游刃有余，但這個(gè)溫暖的稱號也在一定程度上帶來了壓力。不被大家認(rèn)可，或者在企業(yè)傳遞到下一代手中時(shí)可能遭遇失敗等問題都會(huì)出現(xiàn)。“對于家族成員來說，要保持置身家族體系‘之內(nèi)和之外’，并能夠在這種具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境下管理自己和他人是異常困難的”，沃頓全球家族聯(lián)盟的高級成員萊斯利·邁爾這樣認(rèn)為。

“首席情感官具有一定的性別特征。歷史上，創(chuàng)始人是男性，他的夫人就扮演了首席情感官的角色。她的作用經(jīng)常未能得到認(rèn)可。”約翰·沃德還為首席情感官這一未被充分認(rèn)識(shí)的角色感到不平。同時(shí)沃德也指出當(dāng)然也存在許多創(chuàng)始人是女性的情況，而首席情感官的角色不會(huì)總是由創(chuàng)始人的配偶扮演。但由創(chuàng)始人妻子擔(dān)任首席情感官時(shí)尷尬處境是最常見的。約翰·沃德說：“那些沿襲傳統(tǒng)模式將家族產(chǎn)業(yè)傳給長子的家族所面臨的問題尤為尖銳。從家族理論來說，我們知道長子與他們的父親存在沖突，但是會(huì)自然地與母親站在同一戰(zhàn)線。因此將家業(yè)傳給第二代的長子會(huì)讓母親處于子女和配偶的沖突中間，這是一個(gè)非常可怕的位置。”

幕后CEO“危險(xiǎn)”的傳遞

美國只有30%的家族企業(yè)能延續(xù)兩代，能延續(xù)四代以上的只有區(qū)區(qū)3%。沃頓全球家族聯(lián)盟常務(wù)主任托德·米萊認(rèn)為“家族企業(yè)從第1代或創(chuàng)始人一代轉(zhuǎn)交給第2代時(shí)是家族企業(yè)生命中非常不穩(wěn)定的時(shí)期。”而一個(gè)感情紐帶中樞的存在將極有助于這一過程的平穩(wěn)過渡。將企業(yè)本身轉(zhuǎn)交給家族的下一代通常是首席情感官壓力的高峰時(shí)期。

“家族中在繼任問題上最大的困難就是如何傳遞非正式首席情感官這個(gè)角色。”約翰·沃德說，“這方面存在一定的盲點(diǎn)是因?yàn)槭紫楦泄俚墓ぷ鲗τ诩易鍋碚f一般是無形的。” 沃頓商學(xué)院企業(yè)家研究領(lǐng)域主攻家族企業(yè)的教授阿密特的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司創(chuàng)始人同時(shí)擔(dān)任首席情感官時(shí)，公司的相對價(jià)值會(huì)得到提高。但“當(dāng)后代接任首席情感官的位置時(shí)，公司的價(jià)值就受到了破壞。”尤其是第二代接任時(shí)。

伊芙·蘇茲貝格的訃告就提出了一個(gè)有趣的問題：當(dāng)這個(gè)家族黏合劑不再存在時(shí)會(huì)怎么樣？“這對于家族企業(yè)來說恰如阿基里斯之踵，是一個(gè)致命弱點(diǎn)。當(dāng)首席情感官（逝世或者不再勝任），將會(huì)產(chǎn)生巨大的真空。”沃德說。

一家經(jīng)營制造業(yè)和天然元素提取業(yè)務(wù)的企業(yè)就遭遇了這樣的教訓(xùn)。該家族第四代一位30歲的持股人回憶到，她的上一代中，由于她父親的一位姻親堅(jiān)持要進(jìn)行一系列收益差的投資，給家族帶來了惡劣的對抗。如今，他們這一代在家族業(yè)務(wù)顧問的幫助下，大部分持股人不僅要定期參加家族委員會(huì)的會(huì)議，每季度還必須出席董事會(huì)議。“我們坐在一起討論解決問題。不然，那種交談是不可能進(jìn)行的。”

沃德研究發(fā)現(xiàn)，傳承到第三代，家族企業(yè)一般能使家族領(lǐng)導(dǎo)制度化。“成功的企業(yè)家族一般通過一組人員來完成這項(xiàng)工作，這些人員一般是某個(gè)家族委員會(huì)或者是長者委員會(huì)。”沃德說，“他們提出一套體制，并且在之中注意到了領(lǐng)導(dǎo)者角色的傳遞。”如果家族企業(yè)能夠在第一代傳給下代的繼承問題上成功渡過洶涌的波濤，就恰如航行到達(dá)另一邊的平靜海面。

走上臺(tái)面，聘請外人？

首席情感官的角色通常是依據(jù)家族地位來選擇的，但這種家族領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部解決問題的方法也存在著一定問題，又由于這個(gè)角色的傳承等因素，首席情感官已經(jīng)不再是家族中不能說的“秘密”，越來越多的首席情感官走上臺(tái)面，成為現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的重要力量。

即使是制度化體系相對完善的西方，首席情感官所能發(fā)揮的感情因素也不可小覷。更何況是在歷史上從來就不是以制度為聯(lián)結(jié)，而是以情感為聯(lián)結(jié)的亞洲。當(dāng)首席情感官成為直接影響企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展的力量時(shí)，聘請一位非家族成員擔(dān)任首席情感官如何？

“讓一位外人擔(dān)任首席情感官總會(huì)在某種程度上讓人感覺太刻意。這個(gè)角色的本質(zhì)就是要求所有家族成員的一種認(rèn)可，這種認(rèn)可很難從頭開始創(chuàng)造。”阿密特認(rèn)為這與一定的文化因素相關(guān)。“在亞洲國家，讓一位外人來向家族企業(yè)提供建議是很勉強(qiáng)的一件事情，因?yàn)檫@種信任并不存在。”

但菲律賓的克里斯多佛·傅家族卻是聘用外人來擔(dān)任首席情感官的最佳例子。克里斯多佛·傅是家族企業(yè)太平洋集團(tuán)的首席執(zhí)行官，他的家族企業(yè)總部位于菲律賓，是一家食品和乳業(yè)經(jīng)營企業(yè)。在傅的家族企業(yè)中，擔(dān)任首席情感官角色的人是一位非家族成員，他是一位學(xué)術(shù)界人士，15年前就開始為這個(gè)家族提供咨詢服務(wù)。“合作非常默契，當(dāng)出現(xiàn)私人問題時(shí)，家庭成員會(huì)征詢他的建議。”傅說，“多年來，他和我們中的每一位都建立了密切的個(gè)人聯(lián)系。”他現(xiàn)在已經(jīng)被聘請為家族委員會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)的終生顧問。

“熟悉會(huì)帶來不尊重。在家庭環(huán)境中，感情有可能很深厚，家庭成員可能會(huì)過于坦率，并且暢所欲言。但是如果有非家族成員在房間內(nèi)，會(huì)讓每個(gè)人更注意舉止，并且注意他人在說什么，或者至少讓他們在語言選擇上更加仔細(xì)認(rèn)真。這些都會(huì)促進(jìn)彼此的傾聽和交流。”傅說，“有時(shí)在氣氛比較緊張的家族會(huì)議上，外部顧問的出席會(huì)很有益。”

沃頓全球家族聯(lián)盟常務(wù)主任托德·米萊就這個(gè)兩難問題的實(shí)際性解決方法提出了一個(gè)建議。“對于讓一位外人擔(dān)任首席情感官的想法能積極響應(yīng)的家族一般會(huì)從中受益。他們對于那個(gè)想法的開放也體現(xiàn)了他們家族文化和定位的一種和諧。如果最初是消極反應(yīng)，這個(gè)辦法是不能奏效的。”她同時(shí)補(bǔ)充說，“對家族企業(yè)來說，不管是聘請外人還是由自己人擔(dān)任首席情感官，主要因素就是家族領(lǐng)導(dǎo)層必須有一定的思想和超前的計(jì)劃能力。不能等到不得不上醫(yī)院的時(shí)候才去尋找醫(yī)生。”