到歐洲買企業去

在中國企業的海外擴張歷程中，歐洲企業往往是強有力的競爭對手之一。然而，在新一輪的“走出去”浪潮中，不少中國資本正在高調或低調地挺進歐洲，成為當地不少企業的新東家。

中國資本的涌入，讓歐洲數量巨大的企業正面臨著從“白皮膚主人”向“黃皮膚主人”的變化。那么，中國企業為何熱衷于把橄欖枝投向遙遠的歐洲大陸？通過并購實現技術對接后的中國企業，該如何正確認識其背后所隱藏的風險？

歐洲企業東家易主

在長三角那些腰包漸鼓的中國老板中，頻繁飛往德國尋找具有發展前景的中小企業已經不是一件新鮮事。寧波新海電器股份有限公司就是其中一個典型例子。這家憑打火機生產起步的公司，希望能在德國并購一家高端模具生產商，從而帶動自身的塑料制品質量提高到一個新的檔次。中國企業家走進德國買企業只是一個縮影。數據表明，近6年來中國在歐洲的項目投資額增長了4倍。著名并購研究機構Dealogic的數據顯示，歐洲今年上半年已取代長期位居第一的美國成為全球最大的企業并購市場，而中國則是推動這一變化的重要力量。

作為中國在歐洲投資的頭號目的地，英國老牌汽車企業羅孚公司已被南京汽車公司收購；在意大利，中國錢江集團接管了有著95年歷史、以生產電動車和摩托車聞名的貝內利公司；在瑞典，過去4年中國的投資項目從零增至50多起，2005年底中國成為該國最大的投資國；2006年，中國藍星集團以4億歐元的價格實現對全球最大的動物營養添加劑企業——法國安迪蘇集團的全資收購。之后，又以4億歐元并購法國羅地亞公司有機硅及硫化物業務項目，并追加投資47億元擴大產能；2007年2月，中國電子信息產業集團公司（CEC）與飛利浦公司簽署協議，正式宣布收購飛利浦手機業務。2007年6月，中國出現了數例對歐洲的大規模并購——中國航空工業第一集團對外宣稱將并購空中客車集團旗下的六家歐洲工廠；中國國際集裝箱集團以超過10億元人民幣的代價完成了對荷蘭博格公司的收購；2007年7月，中國河南商人龐玉良的林德公司花10億人民幣購買了德國帕希姆機場100%的股權、設備及附屬經濟合作區土地的永久擁有權……由此可見，中國資本不僅涌入歐洲的中小企業，甚至連一些大規模并購也頻繁出現中國買家的身影。

中國企業“挺進歐羅巴”的趨勢始于2002年。當時，歐盟經濟非常不景氣，德國失業率更創下了二戰以來的新紀錄。歐洲各國迫切需要用投資來刺激經濟增長、降低失業率。然而，歐洲在向新經濟轉型時，原有的制造業因為人力成本的居高不下而顯得疲憊不堪，破產或者轉移到發展中國家成為必然的選擇。例如，中國公司收購的8家德國著名機械設備制造企業中，Welz 、Lutz、 Schiess 、Kelch Links 、Grosse Jac、 Adolf Waldrich六家企業賣給中國人時已破產，而DürkoppAdler、F.Zimmermann這兩家企業則是因為“增長不足”、“業績不好”而易主。

“后繼無人”也是歐洲企業急需尋找新東家的另一個重要原因。歐洲人口老齡化問題嚴重，同時生育率很低。很多有著百年歷史的老企業找不到繼承人而不得不關閉，賣掉是最好的結果。在德國，大部分中小企業都是在二戰后的一片廢墟上創立的。如今，當年創業的那批企業家基本都到了退休的年齡，可他們卻發現個性十足的后代對企業經營根本沒有興趣，西方的文化讓企業很難找到合適的家族繼承者。一份數據表明，德國每年因繼承人問題而倒閉的企業達5.3萬個，這個數據在法國、英國差不多是德國的一半。目前，歐洲大陸成了一個巨大的二手工廠市場。據統計，整個德國有3萬個公司要被出售，而在整個西歐更是有30萬家中小企業正在尋找買家。對于欲出售的歐洲企業來說，與其廉價賣給一家可能還不如自己的西班牙或土耳其公司，還不如選擇勢頭正猛的中國買家。

為此，為吸引中國企業投資，歐洲各國政府和企業都制定了針對中國投資者的特別措施。2006年法國最大皮革廠瀕臨倒閉之前，該企業負責人首先來到中國推介自己。正如法國《費加羅報》報道所稱，中國正成為法國“沉睡品牌”的救星。中國人讓那些“沉睡名牌”的擁有者興奮不已，并對未來的新主人充滿期待。

中國人的戰略眼光

對于中國企業家來說，遠赴歐洲買公司是為早日融入國際市場大舞臺的戰略需要。一家企業在國內發展到一定階段，就很難再有很高的增長點，到歐洲去參與并購、合作成了一個新的選擇。利用歐洲企業在諸多領域的品牌優勢、技術優勢和區位優勢，將其作為迂回進軍中歐、東歐等新興市場的“橋頭堡”，通過并購交易或直接投資，使其成為企業的國際市場網絡、管理中心和技術中心，拓展自身的擴張能力，提高國際競爭力。

收購歐洲的公司或工廠可以使中國企業獲得急需的技術。商務部2006年的報告顯示，歐盟一直是中國累計第一大技術供應方，也是2005年中國技術引進的最大來源地。2006年，中國從歐盟引進技術占國內技術引進合同總額的近40%，接近中國從日本、美國技術引進的總和。中國企業憑借生產成本優勢去收購歐洲公司，這些公司往往是因為生產成本過高而運營不好，但是本身有很好的技術。美世管理顧問公司執行董事Jeff MacCorkl認為，中國的人力、制造成本優勢和歐洲在技術和市場上的優勢相結合，這就是一種比較好的模式。

通過收購歐洲企業，中國企業還可以實現生產線產能擴大。2001年底，江蘇省沙鋼集團以3000萬歐元的價格買下了德國多特蒙德鋼廠全部設備，沙鋼產能由此急劇增長：從2003年不到600萬噸的產能，擴張到2005年的1200萬噸，2006年這個數字達到了1500萬噸，超過武漢鋼鐵集團躍居全國第四。又如沈陽機床廠并購了德國的希思公司，并用很少的錢拿到了十多萬平米的廠區，1萬多平米的廠房，也實現了產能擴大。

歐洲市場也是中國企業并購當地企業的目標之一。在歐洲，一些小鎮上的企業雖然只有幾十上百人的規模，卻在某個小的細分市場能夠做到行業領先，許多企業都有上百年的歷史，銷售網絡甚至遍及整個歐洲，這也是中國企業所不具備的優勢。上工申貝集團表示，他們之所以收購德國杜可普·阿德勒公司，看中的正是其“百年老店”的品牌和銷售渠道，可以利用對方的品牌打入歐洲主流市場。2005年，葡萄牙費拉斯·平托紡織公司曾意欲轉讓，中國買主看中的資產正是該公司的紡織工廠和倉庫，它們能作為向歐洲其他國家出口紡織品的基地。

繞開貿易壁壘，也是中國企業家收購歐洲企業所贏得的優勢，這點在電子行業和紡織行業尤其突出。浙江大學國際貿易系主任顧國達認為，在貿易壁壘和反傾銷訴訟日益增多的今天，到歐洲去并購中小企業未嘗不是一種很好的走出去的途徑。英國研究機構“資本經濟”專家Mark Williams認為，中國在非洲、南美收購的大部分是資源性企業；在美國的收購一般會受到政治和民意影響；只有歐洲，擁有中國人需要的技術、市場和高質量工人，在歐洲的收購是對中國企業核心競爭力的提升。

目前，中國企業并購、收購歐洲公司的勢頭正在不斷增強。不少歐洲律師事務所都承接了幫助中國公司在歐洲注冊代表處的業務，而這些機構的建立將為中國企業更好的進入歐洲市場，買入歐洲公司打下鋪墊。據預測，中國在未來的20年內，以對國際企業的并購為主要形式的資本輸出，將形成一個逐步增量發展的趨勢；到2030年，中國企業對歐洲的資本輸出，將占國內資本運作總量的相當比重，并在國際資本市場占有一定的地位。

跨國經營的風險

2006年11月，TCL公司發布公告稱，由于難以扭轉其在歐洲的業務困境，公司將停止3年前從法國湯姆遜(THOMSON)手中購得的多項歐洲業務。眾多數據和事實都表明，中國企業的歐洲并購擴張之路絕非一帆風順，海外市場也并不只會帶來源源不竭的財富。面對中國人對歐洲企業濃厚的興趣，我們也應該了解跨國經營的種種風險，因為對這些風險的防御程度將決定中國新東家是歐洲企業的過客還是常客。

首先是文化融合的問題。中國企業跨國并購的目標大多是歐洲的成熟企業，這些企業對自身的文化有著很高的認同度。與這些企業相比，中國企業的文化還相對不成熟。從業務的國際化發展和國際化競爭的角度看，中國企業還存在許多問題。德國薩特勒咨詢公司的研究數據顯示，95%的中國并購歐洲企業的失敗都是緣于文化差異。因此，作為并購后整合戰略的一部分，中國企業需要吸收被收購企業文化中先進的成分，通過提升和完善自身的企業文化來促成中歐員工在解決文化差異、互補性、勞工法律等問題上的融合。

其次是勞工問題。目前，中國企業在歐洲并購主要集中于機械、零部件制造、服裝等勞動密集型的制造業。不少歐洲國家當地政府對并購后可能出現的大規模裁員非常擔心，例如有些德國人甚至發出中國公司要“買空德國”的擔憂。歐盟、特別是西歐國家對正式就業員工權益的保障程度明顯高于美國，相比之下我國許多企業管理層缺乏在不同環境下處理勞工權益問題的經驗。因此，以善于“控制勞工成本”聞名的中國企業在預算投資成本和管理方式的時候，必須充分考慮到這一點；在并購之初應盡量留任對方人員，避免大規模裁員。值得注意的是，同為發展中國家的印度在通信、新能源等受歐洲國家歡迎的行業上開疆拓土，規避了風險，又得到了民眾的好評。因而，中國企業應該盡力避免在歐洲購買那些和中國產業結構趨同的低附加值制造業。

再次是中國企業家急需提高跨國經營的經驗和能力。德勤的研究數據顯示，目前中國在德國并購的企業當中，只有不到10%的企業能夠經營得很成功。中國企業家有一種“不安分”的本性，他們在中國長期變幻莫測的市場環境中養成了對每個 “機會”都不肯放過的習慣，這樣的習慣放到歐洲那種穩定、成熟的商業環境中很容易碰壁，中國老板往往一買下目標企業就按照自己的意愿進行大刀闊斧的改革，結果打亂了原有企業的生產秩序，這樣的作風在歐洲并不可行。

中國并購歐洲企業并不能僅僅為單純的業務調整、資本交接，還包括了滲透在市場經濟環境中的很多深層次的元素。因此，完成成功的對外并購對于中國企業家而言，只是漫漫長路的第一步。