黃光裕的光榮與夢想

2004年，35歲的黃光裕以105億元人民幣的身家登上中國內地首富的寶座。2005年10月12日，黃光裕以140億元榮登胡潤版百富榜，蟬聯“2005胡潤百富榜”冠軍。一個毫無背景的農民之子，如何寫就了一段中國當代商業史上最驚心動魄的創業傳奇?他是怎樣一步步攀上財富巔峰的?他憑著自己的夢想和能力，會不會為中國造就第一個來自零售業的世界500強?黃光裕和他的國美會成為中國第一個世界級的零售巨頭嗎?要尋找答案，我們也許有必要先了解一下他的昨天與今天。

矗立于北京中央商務區霄云路26號的鵬潤大廈，宛如一座巨型藍色城堡。你也許還不知道鵬潤是做什么的?但你一定知道國美，沒錯，就是那個擁有200家門店、4萬名員工的中國家電零售龍頭、全國連鎖航母，而鵬潤就是國美電器的母公司。從1987年北京珠市口一個100多平方米的小電器店起步，黃光裕用18年時間創造了一個人人皆知的“國美”品牌，以及巨額個人財富。

中國電器零售業大王

在2004年10月11日之前，黃光裕不過是中國富豪榜上一長串名字中被湮沒的一個而已。2001年至2003年的首富位置分別為飼料大王劉永行、紅色資本家榮智健、網絡新貴丁磊所占據。這三個人分別代表了傳統制造勢力、資本運作勢力和網絡新經濟勢力。只是當黃光裕以一種他所擅長的靜悄悄的方式成功上位后，人們才愕然意識到一個零售為王的商業資本時代已經到來。他不僅是一位首富，而且將成為一個歷史性標志。難怪胡潤會得意地說：“上一年我們找到了中國的比爾·蓋茨，今年我們又找到了中國的山姆·沃爾頓。”

2005年3月，黃光裕又人選《福布斯》全球富豪排行榜中的“新貴榜”，在《福布斯》排出的691位全球富豪排行榜上，黃光裕是437名，僅次于排在413名的中國內地另一位富豪榮智健。不同的是，榮智健的成功依托的是其強大的家族背景，而黃光裕完全崛起于平民家庭。《福布斯》稱黃光裕是“中國內地最年輕的白手起家的富豪”。

黃光裕擁有良好的商業洞察力，更重要的是他意志堅強，一旦認準“低價”就貫徹到底，絕不退縮。在微利時代謀求微利，由傳統的追求利潤率轉變為對利潤量的追求；渠道就是“賣網”，織網就是賺錢。他把消費者奉為中心，為此不惜跟供應商開戰到底。

他出身貧寒，異常重視家庭親情，努力把企業牢牢控制在自己的家族手中。黃光裕是一名天主教徒。節儉、敬業已經滲透到他的血液之中。在他的觀念里，“休閑是一件苦差事”，錢也不是推動他前進的動力，黃光裕迄今仍保持著一種旺盛的“做事的激情”。

“速度”是黃光裕談及生意理念時常常強調的一個側面，機會只屬于能夠及時把握的人。他說：“我不愿意花上三個月，將計劃書字斟句酌地修改到‘完美’的地步再去執行，只要事情有三成把握，我們就馬上干，在干的過程中不斷去調整。”他把挑戰和變化當成樂事，從來沒有停止尋找更經濟、更好的經商之道。在國美創業之初一帆風順時，黃光裕曾退居幕后；但當面對競爭對手的模仿追趕時，黃光裕又再度出山整治國美，幾次調整組織架構和網絡布局，將采購與銷售業務徹底分離，將公司管理層下移，削減了機構，設立監察中心，進軍二級市場。

別看國美這么多年的發展速度如此快，但有一點你可能不知道：國美從來沒有哪一年完成過黃光裕制定的年度目標。在國美內部，也形成了一種評判標準——完成了規定目標的95％，就算完成了任務。

時代的產物?

今天的國美代表了迄今為止中國本土零售業發展的最高峰。在美國《商業周刊》2004年年底的一期特別報道《強大的中國名牌》里，同海爾、聯想、娃哈哈等并列其中的國美電器是惟一一家來自零售業的品牌：“如今，黃光裕的國美電器可是中國首屈一指的家用電器連鎖經營公司，擁有200多個專賣店，年銷售額高達20億美元，而且享有很高的品牌知名度，完全可以同美國的同類商家媲美。”國美在成為國內最大的家電零售商之后，又成為了最大的手機零售商。他們的觸角還在伸向IT、音像、數碼等領域。

當然，國美的成功是天時地利人和的產物。清華大學中國零售研究中心李飛教授認為，國美的崛起主要是因為中國的經濟體制改革，生產力得到釋放，消費水平的提高，再加上開放的力度越來越大，中國消費者對國外產品和服務的認知增強，刺激了消費需求。

而根據中華全國商業信息中心的分析，直到2003年，從商業對國民經濟的貢獻來看，美國達到21.62％，法國是14.18％，而中國只有6.71％，可見中國的流通業具有多么巨大的發展潛力。

黃光裕的商業信條如此古老而簡單：提供低廉價格的產品取悅消費者。擴大規模，降低成本，貨如輪轉；不是通過賣高價來賺取更高的利潤，而是通過賣更多的貨來賺取利潤。這就是國美的經營原則。其他任何事情都不能以滿足顧客需求的名義而置于這條戒律之上。黃光裕的哲學是：做商業有個最基本的東西，價格要好，商品質量要好，服務要好，信譽要好，宣傳是輔助。“定價是最關鍵的，與老百姓最直接相關的東西就是價格。服務是給大家帶來信任感的一種手段。”

黃光裕認為，這是做生意最基本的原則，因而當別人因為辛苦而選擇放棄，由于成功而忘記了他們一直銷售的對象是誰，或者因為廠商的聯手蓄意打壓而自動退縮，又或者投身于更加風光無限、前途遠大的行業時，黃光裕和他的國美卻年復一年、日復一日地用那種堅持不懈、一心一意的態度去實踐這些基本的信條，這些信條于是變得威力無比，從而影響了國美所涉足的每一個市場，所到的每一個城市，明顯改變了當地的商業慣例和消費習慣，并最終推動了整個中國零售業的變遷。

一位家電零售行業的專家認為，國美電器的成功，“是一個天時、地利、人和的結果”。在傳統觀念里，那些把產品制造出來的生產商是厲害的，而銷售是第二位的，要么是出口，要么是交給經銷商。而隨著外資的進入，渠道的價值開始凸顯。

回顧黃光裕的創業歷程，其中的關鍵幾步幫助他實現了財富跳棋游戲的升級。一步是：1993年黃光裕與哥哥黃俊欽在共同經營了6年電器生意后，開始分家，哥哥黃俊欽開始脫離電器零售業向房地產業進軍，而黃光裕則固守電器零售業，并于這一年開了多家專門店，統一命名為“國美”，他還招聘了一批職業經理人，后來為國美電器發展立下汗馬功勞的核心成員張志銘、李俊濤、何炬、華天等人，即于這一段時間被黃光裕邀請到國美。

另一步是1997年，國美電器實現全面的產品銷售轉型。從以前的銷售進口電器為主，轉變為以銷售合資、國產品牌電器為主。這個轉變抓住了中國家電制造業國有品牌崛起的潮流，以前是進口電器唱主角，且供不應求，1997年以后，外國家電品牌紛紛在中國建立合資工廠，而以長虹為首的國產家電品牌紛紛崛起，且拉開了價格戰序幕，中國家電制造業開始進入供過于求的時代。國美將以前自己的經營理念予以調整，迅速建立起一套“供過于求”時代的銷售策略。取消中間代理商，縮短中間鏈條，直接由廠家進貨，這為國美的低價建立了堅實基礎，而低價又成為對抗傳統銷售業態、吸引消費者的根本因素。

還有一步發生在1999年，國美走出北京，進入天津和上海，進而又進軍全國，將“國美模式”復制到一個個大中城市，所到之處掀起巨大波瀾，引發一場場家電零售領域的革命。傳統業界為保住自己的既得市場份額和利益，對國美展開了種種反抗一合法的和非法的，臺前的和幕后的，在整個中國商業史上，也是可以大書特書的燦爛一筆。其間種種匪夷所思的具體情節，足以令聞者稱奇。

而國美能成為現在的國美，一個深刻影響了全國家電行業格局的家電零售企業，也正是從1999年的全國擴張開始的。與1999年以后的歲月相比，之前的10多年北京蟄伏期，更像是一個準備期。1987至1999年這12年為國美1999年以后的崛起打下了基礎，而1999年之后5年的擴張，則是國美主演的大戲的高潮部分。

1999年7月國美開始進軍天津，并在全國范圍內大肆擴張，建立起全國連鎖系統。經過5年的飛速擴張，國美電器已經穩居電器零售領域老大的地位一在全國60個城市建有30個分部，擁有約200家國美連鎖店；在國美已進入的城市，國美的平均市場占有率達30％以上，2004年銷售額達到200多億。“國美的價值不在于它單個的店，單店是不值錢的，值錢的是整個銷售渠道。”一位業內人士說，“黃光裕確實為打造這個網絡花了不少錢和心血。”

僅2005年，國就準備擴張300多家門店。這既是為1200億計劃建立更多的支撐點，同時也是在外資零售業放開后，搶先占領盡可能多的商業資源。國美一位高層說：“從1999年算起，我們5年間在全國擴張了30個分部、200家門店，以后是30個分部同時擴張，相當于30個國美在擴張，每個分部擴張10家門店，那就是300家。”

隨著網絡的強大，國美本身的利潤也變得更可觀。2003年度，國美的銷售額達140億元，利潤近3億元。利潤率為2％。“對于一個電器零售商，這個利潤率已經相當高了。”一位業內人士說。

環境造就的商業奇才

17歲來北京之時，黃光裕并沒有表現出什么過人的精明之處。在北京這個水深似海的城市，他第一次從火車站出來，踏上北京的土地，即遭到很多初到北京的人都很容易遇上的情形——被人力三輪車車主騙去了數倍于應付車款的錢。 但是，現在，國美電器香港借殼上市事件中的重要人物——詹培忠，這位黃光裕的汕頭老鄉，現任香港議員，在香港政商兩界聞名的“香港殼王”，談起黃光裕這個小老鄉時，也掩不住贊嘆之情：“他雖然不懂資本市場的事情，但什么事情我只要跟他說一遍，他就完全懂了。”

這種聰明和商業直覺從而何來?黃光裕的妹妹黃秀虹說，她哥哥的聰明和經商才能，來自于“環境造就”、“我哥哥并不是從小就有多獨特。他與我們家鄉的小孩子是一樣的。只不過后來的經歷，所受的挫折，使他逐漸鍛煉出現在的能力。”

黃光裕內斂，沉穩，輕易不會外露自己的情感。但在一次酒過三巡后，黃光裕對身旁的秘書們講到，社會是很現實的，自己多年在商界打拼，有一種在“夾縫中求生存”的感覺。但是他也會以一份難得的自信說道：“沒有跨不過去的坎。”

他剛開始在北京時，主要販賣一些服裝。后來經營起“國美電器”，說來完全是個偶然，也是因禍得福的結果。

黃光裕到北京后，做了一個市場調查，覺得服裝生意比較有潛力，于是花了十幾萬元從廣東訂了一批服裝到北京來賣，但他哪里料到，這批服裝在北京賣了近一年還沒有賣完。由于尺寸型號不對路，服裝基本上賣不動。無奈之下，他托在北京新結識的朋友幫他尋找可以代銷服裝的地方。在朋友的推薦之下，他找到了位于珠市口東大街420號的一家國營服裝店，名字就叫“國美服裝店”，是由原來的一家服裝工廠改為門店的，上下兩層樓，總面積不到100平方米。

1987年1月1日，珠市口國美服裝店，成為“國美奇跡”產生的起點，也是中國本土零售業的一個歷史坐標。對于一個處在珠市口面積不足100平方米的小店，怎么將薄利多銷的定位特點宣傳出去呢?最初主要依靠人際傳播效應，后來黃氏兄弟想到了在報紙上登廣告。在上世紀80年代末90年代初那樣一個購物還要憑票、電器嚴重供不應求的時期，登廣告賣電器是一種不可思議的舉動。“那時普遍的感覺是，不好賣的東西才登廣告，有人說，你登廣告能賺得回來嗎?”

黃氏兄弟不僅證明了他們的觀念是領先的，而且在手段上充滿創舉，為自己贏得了用極低成本推廣產品信息的機會。當時北京最常見的報紙就是《北京日報》和《北京晚報》。《北京日報》是黨的機關報，公費訂閱者多，《北京晚報》則是北京市民階層的報紙，發行量大，傳閱率極高，與北京市民的生活息息相關。那時的報紙版面較少，打開后對折處是一條白板，即“中縫”，那時的“中縫”都是空白的，沒有人想到在“中縫”上做廣告。1991年，黃氏兄弟找到了《北京日報》、《北京晚報》廣告部門，要求在報紙“中縫”上登廣告，由此開創了報紙“中縫廣告”的先河，黃光裕因此被人稱為“中縫大王”。

在物質匱乏的那個時代，憑關系才能買到東西的時候，黃光裕就開始宣傳自己，比較早就用更遠大的目光、而不是局限的目光看事情。這種創新的意識、獨特的視角也奠定了國美后來的快速發展。所謂時勢造英雄，如果沒有生活的磨練和環境的激發，也許就沒有以后的黃光裕。

戰略目標

黃光裕的未來仍然充滿了變數。他才35歲，他會是下一個山姆·沃爾頓，或者下一個李嘉誠嗎?財富和名聲已經讓他感受到巨大的壓力，他面對的誘惑也更多了。的確，創造財富不應該再是一種罪惡，而是一種社會責任，但是，必須以“正確和道德的方式來完成使命”(山姆·沃爾頓語)。

他在公司實行著一種威權式的管理，黃光裕通過這種外人很難看得懂的控制手段，能夠實現他打造“影響無處不在的商業帝國”的計劃嗎?他的企業已經過了一磚一瓦打基礎的時代，現在更大意義上要看他有多大胸懷——有多大胸懷就做多大的事業。

一個年輕的、具有個人魅力的領袖締造了一個有可能偉大的公司，緊接著一個不可回避的問題就是：“下一步是什么?”他已經為國美設立了一個看起來膽大包天的戰略目標：2008年銷售收入達到1200億元人民幣。而2005年，國美計劃完成的任務是增加300家以上的門店，銷售收入達到468億元。這意味著在4年的時間內，國美的銷售收入要翻兩番。

這一目標的合理基礎是，直到今天，國美在分散無序的中國家電零售市場上還僅僅占到5％的份額，而在美國，前三大家電零售商已經控制了8成以上的市場。今天，中國有3萬多家家電流通零售企業，而美國的家電流通企業已經少于1000家。

每年都要遠赴海外考察的黃光裕深知，就國美而言，達到類似的市場規模，尚存在著巨大的空間。事實上，目前的國美銷售額年增幅在80％左右，如果能保持這種勢頭，到2008年銷售額將可能超過1200億。

黃光裕在國美以目標高、思路超前著稱。國美創業元老、營銷中心總經理李俊濤說：“黃光裕總是先定下一個目標，然后再尋找可以實現目標的現實支撐點。”2004年下半年，國美內部最重大的事件之一就是圍繞著1200億計劃研究各種支撐點。

繼在香港上市和在香港開店大獲全勝后，國美電器也在籌備向海外擴張，其首選目的地是東南亞，而最有可能的是馬來西亞和新加坡。

國美集團早在1996年就開始涉足房地產，在京已有鵬潤大廈、鵬潤家園、國美家園等多個項目，成功開發明天第一城之后，又進軍商業地產，開發鵬潤時代廣場。

家電零售和地產開發是黃光裕商業帝國的兩大支柱。黃光裕是賣家電起家的。家電零售不僅給了他第一桶金，也給了他最大的一桶金。黃光裕賣家電的殺手锏是價格戰，他會在房地產復制這套營銷策略嗎?

看來是會的。在北京，正是黃光裕開發的鵬潤家園第一個打出了打折賣房的策略，一時令地產界側目，甚至使不少消費者以為房地產價格真的要崩盤了。黃光裕本人也不諱言，在他看來，賣房子和賣家電，本質上并沒有區別，都是賣東西。“房地產不過是多了一道生產的程序而已，需要買地和蓋樓。”黃笑言。在他看來，房地產和家電零售一樣，都是生意，本來就不該有太大的區別。

2007年，黃光裕斥資38億元打造的鵬潤國際時尚中心(EIFM)亮相，該中心地處北京豐臺科技園區，占地7.8公頃，總建筑面積約60萬平方米，包含金座近40萬平方米的國際時尚貿易中心、銀座近20萬平方米的國際時尚購物體驗中心，將在2008年奧運會之前開幕。其配套功能包括3.6萬平方米寫字樓、5萬平方米公寓式酒店、1.2萬平方米會展中心等。EIFM作為鵬潤地產的重要商業項目，主要針對服裝行業12萬個品牌企業，以及100萬個服裝分銷代理商。

成功特質

分析黃光裕之所以取得今天的成就，可以總結出以下幾方面：

個人特質：黃光裕本人的商業敏感及敢于創新的個性

可以說，黃光裕的創新思路體現在國美經營的每一步。他最早嘗試新的供銷模式，脫離中間商，而與廠家直接接觸；他最早在媒體投放廣告；他最早開設了連鎖店；他最早嘗試跨地域發展……自國美創立后的18年間，通過一系列的創新，雖然國美的成名起源于它的“低價格”，而在上世紀90年代，廠家、商家大打價格戰時，國美又提出了“免費送貨上門”、上門安裝調試、800免費電話服務等舉措。這些舉措的實施使國美的售后服務比一些大商場還周全，大大提升了國美的競爭力。

業務模式：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場

黃光裕擴張，所用手段并不復雜，是他一貫持之的“薄利多銷”政策：以比對手低得多的價格去吸引消費者，迅速占有市場。所以，國美每進入一個新城市，都會引發當地消費者的連夜排隊搶購，也令當地的競爭對手坐臥不安。一直到今天，薄利多銷仍然是國美每一步發展的核心策略，哪怕他從最初的一家小門店發展到今天在全國各地擁有300多間賣場，哪怕他的業務領域從家電零售擴展到房地產業——2004年底推出的“國美第一城”的銷售，打出的口號就是“像賣家電一樣賣房子”。

同行也常驚奇，國美的價格定得像是在賠錢做生意。每進入一個城市，國美都會把本地家電市場的價格拉低10％-15％。黃光裕抓住一點，只要堅持低價，銷售就會好，也就不愁沒有廠家合作。“地球人都喜歡低價。”這是出自國美的警句。 “互動、互助、互補”一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業經營的現金流，與房地產進行互補，獲得了不錯的協同效應。

黃光裕出了名的低調寡言，2003年，身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理、中國鵬潤集團主席的黃光裕僅公開亮相兩次。黃光裕的低調也給國美帶來了“沒有調子”的負面評價。有分析人士指出，在輿論關注率相當高的國美看不到實際運營所產生的、具有社會意義的運營經驗或理論產品的產出。缺少理論元素的包裝造成了國美品牌的高度、理論深度不夠。而家族集權下能否繼續有效運作，更是對黃光裕的最大考驗。國美能走多遠，我們拭目以待。