國外大型零售企業價值鏈管理及借鑒

摘要：零售企業在激烈的市場競爭中要擁有持久的競爭優勢，就必須在價值鏈特定的戰略環節上保持競爭優勢。國外大型零售企業完善的中央采購體系、高超的信息管理水平、積極搶占主流業態和主導業態等管理優勢是實現其競爭優勢關鍵。借鑒國外企業成功經驗、我國零售企業應在采購定貨環節、門店運營、通道資源管理、轉變營銷觀念等方面努力。

關鍵詞：零售企業；價值鏈；采購體系；門店運營；通道資源

中圖分類號：F724．2 文獻標識碼：B

零售企業之間的競爭表面是零售品牌競爭，實質是價值鏈綜合競爭力的較量。零售企業的關鍵價值鏈環節主要包括采購、物流配送、信息技術、門店運營以及體現通道資源優勢的基礎設施等方面。可見，零售企業在激烈的市場競爭中要擁有持久競爭優勝，就要在其零售價值鏈特定的戰略環節上保持優勢。

一、國外大型零售業價值鏈管理的優勢

以沃爾瑪、家樂福為代表的外資零售企業目前在中國市場顯現的價值鏈管理優勢可概括為三個方面：

第一，完善的中央采購體系，提高了與供應商之間討價還價能力。外資零售企業大多以連鎖方式建立了公共管理的經營模式，由于其駕馭國內外兩個市場渠道的運作能力使其采購優勢得到發揮，實現了跨地域全球集中采購。達到從供應鏈源頭鉗制競爭對手，控制貨源，壓低采購價格，提高價格操控能力，使通道利潤最大化。

第二，高超的信息管理水平，保證了門店運營的效率。國外跨國零售商業集團具有完善的信息技術網絡和營銷組織網絡，經營管理電腦化，以商業電子數據處理系統、管理信息系統、決策支持系統為核心，以網絡為輔助的商業自動化，分析零售市場走向、消費需求趨勢；不斷調整商業運作方式，降低了采購成本，管理成本，物流成本。如沃爾瑪在20世紀60年代以來不斷加強信息化投資，依靠強大的衛星信息系統，領先于競爭對手獲得了持續增長的基礎，達到了有效利用現代物流技術和信息技術，實現了集中采購、統一配送、統一信息、統一結算。對門店現貨和現金流量進行實時管理，加快了商品周轉速度，降低門店存貨、缺貨損失，實現供應鏈上采購和運營環節的信息共享和業務互動，做到了以信息流整合物流、資金流，形成商業上的工業化運營。

第三，積極搶占主流業態和主導業態，獲取通道資源優勢。從總體戰略上看，跨國零售業集團無意扎堆百貨業這個飽和市場，而將在倉儲商店、大買場、大型綜合超市等主流業態和主導業態上全力挺進，以跑馬圈地的擴張方式迅速槍得黃金地段和進軍二級城市。自我國改革開放以來，跨國零售巨頭開始發力，高調宣布開拓中國內地市場計劃。如家樂福以60家超市和超過16億美圓的年銷售額成為中國內地最大的外資零售業。

二、國內大型零售業價值鏈管理的借鑒

目前國內大型零售企業在價值鏈管理方面存在的問題主要表現在三個方面：一是內資零售企業與外資相比規模普遍偏小，經營模式大多仍然采用粗放型，以人情關系為基礎的采購，限制了中央采購體系的形成，導致貨源和價格的劣勢。二是不斷攀升的高額進場費；無限期延長賬期拖欠貨款以及IT系統和財務體系不夠規范，無法及時、準確完成業務對接。三是供應商與零售企業之間、零售企業總部與各個門店之間，信息溝通不暢，形成一個個“信息孤島”，缺乏對各個門店訂單實時監控，導致缺貨率高。

借鑒國外大型零售商價值鏈管理的經驗，結合目前國內零售業價值鏈管理的現狀，筆者認為應從以下幾方面著力：

第一，在采購訂貨環節：（1）合理選擇采購模式。 盡管目前我國零售商業企業的采購模式呈現多樣化，但分散采購模式占有很大的比重，從企業長遠的發展來看，集中采購模式和協同采購模式才是最佳選擇。通過設立專門的采購機構或由專職的采購人員統一負責同供應商的洽談、議價、商品的導入等采購工作， 可以以量制價， 壓低進貨價格， 降低購貨成本， 還能夠通過集中采購模式約束和規范采購人員的行為活動，真正做到統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算。另外對無法采用集中采購模式的商業零售企業，也可采用協同采購模式 ，提高共同采購的比率，降低采購及經營成本， 建立起采購聯盟。(2)找準采購定位。結合當前市場資源狀況、消費需求、消費趨勢、流行趨勢，在滿足特定銷售需求又不至于缺貨的情況下，重在挖掘消費者的潛在需求，實行專業化經營，可以在有限的范圍內豐富采購商品的花樣品種，充分滿足消費者的挑選欲望。（3）大型零售企業應與供應商密切合作，共享利益，共擔風險，達到優化供應鏈。大型零售企業必須考慮與供應商建立長期穩定的交易關系，把供應商作為企業資源的一部分進行管理，實現供應鏈整體的成本最低、收益最大，并使二者優勢互補產生1+1>2的雙贏效果，從而提高整個供應鏈的效率。 (4)幫助供應商建立高效的物流配送系統，或利用第三方物流資源，逐步形成物流資源共享。

第二，在門店運營方面：門店運營能力體現著零售企業開發和提升零售資源價值的水平，而能否與門店運營相關的每一個環節實現高質量的信息傳遞與共享則是提升門店運營能力的關鍵因素。企業必須在價值鏈各個環節導入信息、技術、對采購進貨、財務核算、物流配送、商品管理等環節的業務流程進行重塑再造，進行規范化的管理，將信息技術與優化后的業務流程良好結合，從而構建全方位信息平臺，實現信息化遠程控制。具體措施：（1）零售商應加強對進貨部門和人員的管理，建立嚴格的管理制度，強化執行力，明確崗位責任，規范操作流程；采取有效措施，制止商業賄賂和賬外暗中給予、收受回扣等不正當經營行為。（2）加強進貨商品質量管理，堅持優勝劣汰，凡進入的商品必須具有競爭力、價格優勢和質量保證；完善采購程序，成立采購小組，由小組成員投票共同決定產品是否可以進店，避免由于采購員自己隨意做主而導致的管理漏洞；對內部管理和進貨渠道建立追溯制度和責任追究制度。（3）建立和完善計算機信息管理系統，通過計算機對每種商品進行系統的進銷存分析，形成計算機決策為主，人工修正為輔的進存貨決策系統。

第三，在通道資源管理方面：（1）實現重組兼并，擴大企業規模。我國的零售業商業中絕大部分企業都是中小企業且單體經營，與跨國商業零售集團相比實力懸殊，無法與之抗衡。因此，商業零售企業應不失時機地進行商業零售企業的重組兼并。在不改變現有設施、不進行大量投入的條件下，實行連鎖商店橫向一體化經營，最大限度地進行資源優化配置，在資金、設備、信息等經營要素方面發揮較大的整合優勢、規模優勢。即可建立區域性的連鎖商店，實行區域商業群體化，也可實行跨區域的連鎖經營，形成更大的連鎖經營網絡，產生更大的規模效應。（2）改進經營方式，采取靈活業態。國外大型零售業多采取連鎖經營的方式，連鎖體系健全，進貨渠道完備，銷售網絡四通八達。為此，要改變原有的企業組織結構，向規模要效益，合理布局商業網點，將中心商業區、次級商業區、邊緣商業區有機結合起來，統一規劃，形成合理的商業圈。在業態的選擇上，零售商業企業應根據國情并結合地域層次、消費層次、市場定位、價格競爭等因素形成；在城市中心設置面向高消費層的大型百貨商店；在區域性的商業中心設立面向一般消費者的中型百貨商店；在城市中心和富者聚居區設立高檔名牌專賣店；在新居民區和城郊結合區設立面向中低收入消費者的超級市場；在老城區和居民小區設立分散的便利店等，逐步形成順應我國國情和現實的以大型百貨商店為龍頭，超級市場和連鎖店為主要力量，各類專業店為梯隊的“零售商業套車”。（3）應用電子商務手段實現以顧客為中心，面向過程的管理方法，提高對顧客市場的響應速度，從只看重利潤向贏利性管理轉變；將原來的垂直型的組織結構和運作模式，轉變為扁平化或網絡狀結構，取消中間層次，將企業整個經營各環節都放在網絡上進行，實行信息化管理。（4）分解和重構價值鏈，組建企業戰略聯盟。集中力量培育具有發展潛力的核心業務和具有競爭優勢的戰略環節，同時把自己不具有競爭優勢或非核心的價值增值環節分離出去，外包給社會上具有比較優勢的企業。通過分解和重構價值鏈，實現價值鏈的橫向一體化，由位于價值鏈上的各個企業分工協作并 組成戰略聯盟來共同完成價值創造過程。

第四，轉變營銷觀念，創造顧客需求。國外跨國零售商業集團以先進的營銷管理哲學指導其經營活動，企業不僅注重滿足消費者當前的需求與欲望，而且注重消費者和社會的長遠利益。而我國零售企業比較注重企業的當前利益，忽視長遠利益。因此，大型零售企業應樹立全新的經營理念和經營意識、樹立市場營銷、社會營銷、綠色營銷、服務營銷等現代營銷觀念，尤其應將消費者為中心的思想真正落實到經營活動的各個環節，特別是當企業與消費者的利益發生沖突時，應將消費者的利益放在首位，不要做傷害消費者感情的事情，杜絕以劣充優，出售假冒偽劣商品等欺詐消費者的行為。

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（責任編輯：阿蓮）